レッスン 3: 企業の州資本管理委員会はプロの投資家でなければなりません。
国有企業部門の運営における現在の困難は、国有資本の所有者としての企業における国有資本管理委員会の機能と任務の実施が明確でないことに起因しています。
TSによると。中央経済管理研究所（CIEM）の元副所長ヴォー・トリ・タン氏は、企業における国家資本管理委員会がプロの投資家の「質を高める」ための仕組みが必要だと述べた。これには、委員会の強力な改革、再編、能力構築が必要です。
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| TS。中央経済管理研究所元副所長、ヴォー・トリ・タン氏。 |
閣下、第15期国会第8回会議では、企業における国有資本の管理および投資に関する法律案について審議し、意見を述べる予定です。これは、2014年に公布された「企業における生産・経営に投資された国家資本の管理及び使用に関する法律」に代わる法的文書です。企業における国家資本管理委員会のモデルを評価し検討する必要があるとの意見が多くあります。このアイデアについてどう思いますか?
企業における国家資本管理委員会（委員会）の設立は、戦略的思考から生まれました。それは、国家管理の有効性、国家資本と国有企業の活用の有効性を高め、国有企業、特に大規模経済グループと国有企業の競争力を強化することです。
そのアイデアには、管理の効率性を向上させることや、所有権の役割と国家管理の役割をどのように分離するかなどが含まれます。それが目標です。
これらは大きな、そして単純な問題ではありません。その理由は、歴史的な問題、国家資本と国家所有の性質にあります。例えば、過去には国有企業や多層的な管理を考えていたため、資本を所有する地方によって代表される地方企業があり、資本を担当する省庁によって代表される中央企業がありました。
委員会の設立は、まさに大きな変革のプロセスであり、考え方、装置、構造、組織などの変更を必要とします。
委員会は世界中の多くのモデルから学んだ経験に基づき、多くの専門家の協議を経て設立されましたが、ベトナムにとってはまだ非常に新しいモデルです。最近の活動において、委員会の活動は、所有者の強力な代表者としての機能と義務において、委員会自体にとって多くの困難と課題に直面しました。
その挑戦とは具体的に何ですか？
例えば、現在に至るまで、19 の法人や一般企業において、国家管理の新旧の混乱が依然として発生しています。または、所有者として、より具体的には資本投資家として、委員会の機能を遂行すること。
もちろん、時間の経過とともに、企業、一般企業、委員会の自主的な努力により、国有企業部門の活動は肯定的な成果を達成したことを確認する必要があります。最も明白なのは国有企業やグループです。これまで、これらの分野の運営は非効率的で、弱体なプロジェクトや損失を出すプロジェクトが多かった。今のところ、すべてが順調に進んでいるわけではありませんが、ビジネスは利益を生み、効率も向上しています。多くの法人・一般企業が利益計画を上回り、予算に大きく貢献しました。これは非常に重要だと思います。
第二に、多くの企業が国の新たな需要に追いつき、エネルギー、石油・ガス、通信産業のプロジェクトに見られるように、研究開発（R＆D）、デジタル変革、グリーン変革、二重変革に重点を置くようになりました。
第三に、ニンビン肥料、ハバック肥料、ベトナム - 中国鉱物冶金、タイグエン鉄鋼プロジェクトフェーズ2など、多くの脆弱なプロジェクトが克服され、運用方向で再開され、経済に価値をもたらしています...
委員会自体も人事・人材業務の改革・再編に努め、傘下企業の抱える問題点を把握・提示し、企業と連携して提案し、管理機関や政府が迅速かつ質の高い発行を行える法的枠組みを構築する能力を身につけた。
例えば、委員会の管轄下にある企業である国家資本投資公社（SCIC）は最近、運営戦略を承認されましたが、そこには多くの優れたアイデアが含まれていると考えています。例えば、個別ではなく世界的に効果を評価すること、国債金利を測定することで金融投資の効果を測定することなど。高度に市場志向の「ゲーム」を国家が義務づけた命令から切り離す…
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| PVNなど多くの国営経済団体は、国の新たな要求に応えてきた。 |
このような初期の結果を受けて、委員会の州都代表モデルは今後どのように推進されるべきだとお考えですか?
前述のように、委員会の運営と、州資本の専門代表機関のこのモデルには多くの困難が伴います。
まず、分離は真に代表的なものではなく、他の州の管理機関と重複しているため、委員会の意思決定プロセスは非常に困難です。
第二に、国有化は必ず代表性を持つため、委員会と法人・一般企業の間で所有者の代表として意思決定を行う権利が依然として問題となっている。
第三に、委員会の専門投資家の質をいかに向上させるかですが、これには委員会の改革、再編、そして強力な能力構築が必要です。
第四に、約3〜4年前に国有企業から大企業（リーディングクレーン）を形成するパイロットプロジェクトがありました。
実のところ、大企業は長い間、真に優れた投資プロジェクトを実施してきませんでした。自律性、給与およびボーナス政策、リスク投資、イノベーションなどに関するパイロット政策が必要です。
最近では、昨年、政治局は、新時代におけるベトナム起業家の役割の構築と促進に関する決議第41-NQ/TW号を発行し、国有企業か民間企業かを問わず、国営企業と大手企業の発展を支援するための試験的な政策メカニズムを構築することを要求しました。
国家資本の所有者、管理者、投資家の代表機関として、委員会はこのプロセスに貢献します。仕組みに貢献するという意味でも、資本の活用に貢献するという意味でも。
委員会がまさにあなたが今おっしゃったプロの投資家であるという期待が高まっています。企業の国家資本管理委員会がこの役割を最大限に果たすためには、どのようなメカニズムとポリシーが必要だと思いますか?
委員会を、資金と企業の経営権を持つ投資家として考えてみましょう。それで、この投資家は何をし、どのような権利を持っているのでしょうか?
投資家は支配株主として戦略オリエンテーションに参加し、人員選定を決定し、投資家が設定した戦略目標が達成されているかどうかを監視します。これを実現するには、委員会がどこに代表され、どのような問題を決定するかを決定するための明確で分散化された規制が必要です。
国家資本再編プロセスの複雑さにより、国家所有権には多くのレベルの代表権があることに留意する必要があります。明確な分散化と意思決定コストの最小化に加えて、接続、調整、共有が非常に重要です。
そのため、優秀な人材の確保やスタッフの質の向上など、投資家の意思決定能力を向上させる仕組みも必要です。
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