公共部門における労働意欲に関する国際的な経験と政策的示唆

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1. 労働動機づけ理論の概要

1.1.仕事内容理論のグループでは、動機づけられた行動を、個人が自分のニーズを満たすために結果志向で努力することとして説明しています。アブラハム・マズロー（1943）によれば、人間は誰でも、生理的欲求（基本的欲求）から安全、社会的なコミュニティー関係、尊重されること、理想の自己実現へと昇順で並べられた欲求の階層を持っています。これらの原則に基づいて、クレイトン・アルダーファーは ERG 理論 (1969) を構築し、存在、所属、進歩という 3 つのニーズグループに簡略化しました。さらに、デビッド・マクレランド（1961）の個人的な経験に基づく欲求理論では、欲求の種類を達成、所属、権力の3つに分類しました。

ハーツバーグの二要因理論 (Herzberg、Mausner、Snyderman、1959 年、Herzberg 1965 年) には、2 つのグループが含まれます。1) 衛生要因は、体制、ポリシー、監督メカニズム、労働条件、賃金、安全性、保険など、仕事の側面と状況を指します。これらの要素が満たされない場合、職場での不満につながる可能性があります。 2) 仕事の真の動機付けとなる要素は、仕事自体の内在的要素であり、これには、タスクを完了する能力、成果の認識、有意義な仕事、キャリアアップの余地、従業員の知識、スキル、価値観の向上などが含まれます。

モデル理論によれば、職務特性は従業員の内的動機を生み出す本質的な内容である。このモデルは、従業員のモチベーションを高める 5 つの主要な職務特性を提案しています。さまざまなスキルの活用、明確な仕事上のアイデンティティ有意義な仕事ある程度の自治権を持つ。作業中は常にフィードバックを得てください。

1.2. 1960 年代半ばに登場した動機付けのプロセスベースの理論では、動機付けは、個人が特定の行動をとる理由を説明する合理的なプロセスであると考えられています。この理論群は、従業員のモチベーションを理解する鍵となる心理的プロセスを研究します。

ジョン・ステイシー・アダムスの公平理論（1965年）によれば、従業員は、組織に貢献するインプット（知識、スキル、経験、努力など）と、受け取る仕事の結果や利益（待遇、報酬など）を比較するとともに、自分と組織内の同僚の比率を比較して、公平な待遇の認識を形成するメンタリティを持っています。評価、認識、利益の分配、発展条件の創出が不公平で不当であると認識した場合、彼らは否定的な考えや行動を持ち、意欲を失ってしまいます。

ビクター・ヴルームの期待理論（1964 年）は、従業員のモチベーションを決定する 3 つの要因を示唆しています。1) 期待: 自分の努力が成功をもたらすという信念。 2) 目標を達成する手段: 良いパフォーマンスが適切な待遇と報酬につながる手段となるという信念。 3) 価値: 達成した成果に対する報酬の重要性についての認識。従業員は、自分の努力がより良い結果をもたらし、自分のパフォーマンスが適切な報酬につながり、その報酬が有意義で個人の目標や期待と一致していると信じたときにやる気を起こします。

職場における動機付けの強化理論は、スキナー (1953) のオペラント条件付け理論から発展したもので、個人の行動とその行動の結果に注目し、個人は肯定的な結果を生み出す行動を繰り返す傾向があり、否定的な結果を生み出す行動を繰り返さないことを示唆しています。リーダーは、否定的な行動に対するインセンティブを排除しながら、肯定的な行動に対しては速やかに報酬を与え、賞賛する必要があります。

1.3.公務員のモチベーション理論（1980年代に登場）は、当時多くの分野に広まっていた新公共経営（NPM）運動の内容の一部に対する反応であり、成果主義の給与などの市場メカニズムが公共活動に適用されました。ペリーとワイズ（1990）は、内発的動機と利他的動機が公共部門の従業員の主な動機付け要因であると示唆しました。これらの研究者は、直接的な経済的利益は、民間部門の従業員よりも公務員にとって重要ではないと主張している。公共に奉仕する動機と熱心な行動は、コミュニティの幸福という良い目的から生まれます。

公共部門における動機付け要因には、公共政策の策定と実施に参加することに対する思いやりと献身が含まれます。地域社会、社会、さらには国際開発レベルに貢献する有意義な仕事。研修、開発、肯定的なフィードバックの機会。明確な仕事の目標、親密な関係、適切な待遇と報酬。

2. 公共部門のモチベーションに関する最近の研究におけるいくつかの新しい点

仕事へのモチベーションはランダムな現象であり、さまざまな社会環境や家族背景によってさまざまな影響を受けます。同じ職場環境、同じ条件の従業員でも、モチベーションのレベルは異なる場合があります。特定の個人の場合、内因性要因と外因性要因も作業プロセスのさまざまな段階で一定の影響を及ぼします。ただし、職場でのモチベーションには、リーダーシップのスタイル、報酬制度、組織風土、職務構造（特性）、労働条件などの要因が関係しています。

2.1.リーダーシップスタイル

特定のリーダーシップスタイルの適切性は、組織の使命、ビジョン、目標、組織内の人々、および外部環境によって決まります。したがって、管理者は、多様な労働力の中の各従業員グループに応じて、さまざまな状況でさまざまなタイプのリーダーシップを使用する必要があります。信頼を築き、従業員のやる気を引き出すには、リーダーは倫理的な行動を示し、最高水準の誠実さを実践し、従業員の育成に配慮する必要があります。リーダー自身が態度、行動、仕事への熱意、組織への関与を示さなければ、誰も他人にそれらを要求することはできません。模範を示してリーダーシップを発揮することは、常に従業員のモチベーションと密接に結びついています。

2.2.報酬制度

報酬システムは理論的枠組みにおいて中心的な位置を占めることが多い。多くの国の行政において、報酬およびインセンティブ制度は、業績評価制度や公務員の個人開発計画またはキャリア開発ロードマップに正式に反映されています。しかし、業績評価システムがもたらすと期待されるプラスの効果を達成するのが難しい（非現実的であるため）と従業員が感じたり、キャリアパスにほとんど影響がないと感じたりすると、業績評価システムは従業員のモチベーションを低下させる可能性があります。

2.3.組織の雰囲気

組織風土には、従業員が直接的または間接的に認識できる職場環境の側面が含まれており、従業員のモチベーションや行動に影響を与えます (Chiavenato、2014)。組織風土を構成する要素には、組織構造、リーダーシップのスタイル、職務設計の特性、健康と安全の管理システム、個人の能力開発の機会、知識管理、原則、価値観、倫理的行動などがあります。ポジティブな組織風土は、職場の満足度を生み出し、人間中心であり、労働力の多様性を受け入れ、従業員が自律的かつ革新的になり、職業生活のあらゆる段階で潜在能力を最大限に発揮することを奨励します。

2.4.職務構造（特徴）

職務仕様には、職務の特定の要素が含まれ、実行される特定のタスクと、従業員に求められるスキル、経験、能力、および性格特性を説明するプロファイルで指定されます。このプロファイルには、組織構造や、職務が他の役職や職務とどのように関連しているかについても記載されています。維持要因や物質的要因に加えて、仕事の内容は内発的動機付けとなり、仕事への興奮を生み出します。職務内容は、従業員の心理状態に特に重要な影響を及ぼし、職場でのパフォーマンスを決定する 5 つの要素を含む職務特性モデルの理論の中核要素でもあります。

2.5.労働条件

労働条件とは、仕事の進行を助ける物理的および精神的環境のことであり、それが欠けていると仕事への不満が生じる可能性があります。労働条件は外的動機付け要因として考えることができます。特に、労働条件は、主に労働法の枠組み内で、法的文書で規制されることが多いです。

3. 公共部門における労働意欲に関する政策策定への示唆

公的部門の従業員にとって最も大きなモチベーションとなるのは、リーダーシップ、ワークライフバランス、職場環境、仕事の内容、雇用保障と安定性、生涯学習、キャリア開発の見通し、仕事の自主性、達成の意味、福利厚生と報酬です (EUPAN 2020)。上記の研究結果と実践経験に基づいて、公共部門の従業員のモチベーションを高めるためのいくつかの解決策とポリシーを次のように提案できます。

まず、業務実施管理プロセスにリンクされた、内部および外部のインセンティブパッケージを含む総報酬制度を構築します。

研究や調査により、従業員が仕事に注ぐ努力のレベルは、性格特性、個人的な状況、内因性タイプと外因性タイプからその個人への魅力のレベルなどの要因によって決まることがわかっています。先進国の公務員は内発的動機付け要因をより重視していますが、一部の発展途上国では、給与、住宅、年金などの外発的インセンティブが公務員の採用と留任を促す上で重要な役割を果たしています。外的インセンティブは、低所得、低賃金の従業員に高いパフォーマンスをもたらす強力な動機となります。しかし、多くの従業員は、困難な状況にもかかわらず、社会的に尊敬され、職業上の誇りが奨励されている場合、依然として貢献することを望んでいます。

公務への強い意欲を持つ人は、公務員制度に長く留まり、高いパフォーマンスを発揮する傾向があります。しかし、すべての公務員が公共の利益のために働く意欲を持っているとは言えません。実際、彼らは内発的動機と外発的動機の両方、金銭的インセンティブと非金銭的インセンティブの両方によって動機づけられています。リーダーシップ、個人のキャリア開発、報酬、仕事の組織が最も強力な動機付けとなります。特に、報酬（給与、ボーナス、健康保険、福祉制度、手当、補助金、その他の福利厚生など）は、公務員や一部の職業分野にとって、モチベーションを決定する主な要因ではありません。しかし、報酬が従業員の取り組みや責任、貢献度に対して公平または適切であると従業員が感じていない場合、報酬は従業員の意欲を減退させる要因になる可能性があります。共同オフィスモデル、リモートワークの方法、個人のキャリアパスの開発（専門スキルの開発、リーダーシップと管理職のポジションを含む）などの新しい形態の作業組織、従業員の業績の評価と認識、仕事と私生活のバランスをとるのに役立つその他の主観的要因は、公共部門における主要な動機付け要因です。

第二に、性別、年齢、業種などに応じて対象グループに適した、仕事と家庭生活のバランスを確保した柔軟な勤務モデルを導入します。

労働時間に関して言えば、多くの従業員は、何日かはリモートで働き、残りの週はオフィスで直接働くという組み合わせを望んでいます。職場の場所に関しては、「サードプレイス」モデル（自宅やオフィス以外の作業環境）を採用している組織もあります。最近のCOVID-19などのパンデミック予防・抑制対策により、リモート（オンライン）ワークが新たな通常の働き方となり、従業員の健康を守りながら組織の運営を確保し、仕事と家庭生活の両立を助け、自由時間を有効活用し、不必要な出張を減らすことが示されました。しかし、多くの従業員は、これを現在の一時的な解決策ではなく、柔軟な労働モデルを展開するための長期的な解決策と見なし、将来的には機関が作業方法を革新し、デジタル技術の応用を促進し、リモートで実行できる仕事を設計することを期待しています。多くの国の政府は、デジタル変革の文脈において、良好な職場環境の創出、柔軟な労働モデルの試行、必要なスキルの装備など、具体的な政策を実施してきました。

3つ目は、従業員のやる気を引き出して効果的に活用するために、デジタル人材の計画と管理に重点を置くことです。

急速に進化する今日の環境において、多くの国が、組織の目標に沿って人材を引きつけ、維持し、育成するための適切な戦略の開発を促進するために、人間と自動化の労働契約モデルの適用を研究しています。自動化ツールを統合することで、組織は人間の能力を活用し、ワークフローを合理化してエラーを削減する相乗的なパートナーシップを構築します。これにより、デジタル技術や人工知能を活用してコア業務に集中し、事務作業をロボットに割り当てることで、従業員、特に若い世代の就業意欲が向上します。

4番目に、従業員の採用、活用、育成においては、実力主義と多様性管理の原則に重点を置きます。

多くの国では、キャリアベースと職位ベースの公務員制度モデルの両方の長所を活用した混合アプローチを採用しています。彼らは「オープン」な採用プロセスに役立つように役職や職務を設計し、外部のソースや非政府部門から質の高い人材を引き付けて、特定の役職、または中高レベルの役職、階級、レベルにまで及ぶ深い専門知識を必要とする役職に任命します。従業員の募集、雇用、報酬、報奨、育成はすべて職務に関連する資質と能力に基づいており、人種、民族、性別、階級、背景、年齢に関する偏見を排除し、親密な関係からの偏見や悪影響を防止します。これにより、従業員は心を込めて働き、高い効率でタスクを完了するよう努めることができます。

5 番目に、組織が中断することなく円滑に運営され続けるように後継者計画に注意を払います。

組織は、リーダーシップや管理職の従業員だけでなく、すべての従業員の進歩と発展を促進するために十分な準備を整える必要があります。キャリア開発をうまく行うことは、従業員のパフォーマンスの質に大きな影響を与えます。このプロセスには、転職による専門能力開発やキャリアアップが含まれ、個人の成長過程におけるより高い段階（ステップ）に進んだり、権利、権限、義務、責任の増加を伴う業務範囲の拡大につながります。多くの国では、さまざまな形態の研修や開発を通じて、公務員の若い才能を計画し育成することに特別な注意を払っています。どの方法を選択するかは、職務要件、従業員の背景（知識、経験）、組織の目標によって異なります。

6番目に、ワークライフサイクルマネジメントの実施と高齢従業員の尊重に注意を払います。

多くの行政機関は、高齢公務員の職業生活の各段階におけるキャリア開発に関して一貫した方針を持っています。これは、彼らの価値を認め、彼らの業績を称え、彼らの経験を活用するだけでなく、熱意を伝え、世代間で貴重な知識を伝えることにもなります。若い公務員は、組織が前世代の計画や開発計画に対して一貫して注意を払い、適切な行動を取っているのを見ると、自信と努力する意欲を持つようになります。

第七に、生涯学習の文化を創造し、公共倫理を向上させ、人材管理のあらゆる段階での研修と開発を促進する。

これは、個人および組織のパフォーマンスを向上させ、専門能力開発を促進し、技術や労働条件の変化に適応し、政府機関および公務員の名声と良いイメージを構築するための継続的なプロセスです。この取り組みは、職務要件を満たす知識とスキルを身につけさせることを目的とするだけでなく、公務員が公共サービスに対する姿勢を改善し、チームスピリットを促進し、誠実さを養い、リーダーシップと管理における公務員の模範的な役割を強調することにも役立ちます。