地位に関係なく、同僚があなたよりも権力を持っていることは珍しくありませんが、この関係のバランスをとる方法はいくつかあります。
認めるかどうかに関わらず、同僚関係には常に力関係の差が存在します。これは多くの場合、地位、各人の職務の性質、特定の時期に誰がより多くの権限を持っているかに基づいて行われます。
たとえば、エンジニアリング チームのリーダーが新製品の発売時期に関する最終決定を下します。この人物は営業チームのリーダーよりも権限を持っている可能性が高いです。その結果、同じレベルで権力が分割され、下位の職員が不快に感じることがあります。したがって、職場の同僚との関係において相互尊重を達成するには、バランスを養う必要があります。
本質的には、それは自己肯定のプロセスであり、特に見捨てられたり依存されたりしたときに自己決定の実践と組み合わされます。具体的な実装を 4 つ紹介します。
仲間同士の力のバランスは微妙な方法で調整することができます。写真: Pixabay
リクエストを拒否する方法を知る
自分より権力のある同僚からの要求を拒否するのは難しい。しかし、権力は多面的であり、状況によって異なります。人間関係においては、他人に影響を与える能力だけでなく、他人の影響にもっと強く抵抗する能力も必要です。
したがって、これまで常にすべての要求に同意してきた場合は、時には丁寧に断るべきです。同僚が土壇場で追加の要求をするなどして過度のプレッシャーをかけてきた場合、その解決を優先するために自分の仕事を中断すべきではありません。
次のように返信することを検討してください: 「ご要望を承りました。喜んでお手伝いさせていただきますが、現在は他の用事があります。その間、別の解決策をご提案できる可能性があるので、さらに情報をお送りください。」
理想的には、相手にも関係に投資してもらいたいというメッセージを送ります。相手があなたの提示した最低限のオファーに応じれば、対等なパートナーとして自信を持って主張することができます。
あなたを評価してくれる人々と彼らをつなげる
関係における力関係を移行するもう一つの方法は、相手に自分の価値をさりげなく思い出させることです。そうすれば、あなたを高く評価し、彼らもあなたを尊敬する人々と彼らを結びつけることができます。
これには3つの利点があります。まず、彼らが尊敬する人々もあなたの重要性を認識しているという社会的証明になります。第二に、尊敬する人から権力を得ることで、関係性のバランスが変わります。最後に、あなたにも既得権益があることを示しましょう。
たとえば、中間管理職は社内で戦略的な幹部として認められるよう努めていますが、昇進会議では人事部門から常に過小評価されています。障壁を打ち破るために、このマネージャーは他の上級リーダーとの関係を構築し、会社に利益をもたらす共通の取り組みに貢献し始めました。その後、この担当者は上級管理職と人事部門の同僚数名をつなぎ、より客観的で多面的な評価を得られるよう支援します。その結果、中間管理職には昇進の機会が増えます。
彼らの盲点を認識できるように支援する
最も力のある人でさえ、他人が認識しているのとまったく同じように自分自身を認識することはできません。つまり、彼らにも一定の盲点があるのです。そして、彼らがそれらを認識できるように手助けすることで、彼らはあなたを弱い同僚ではなく、信頼できるパートナーとして見始めるかもしれません。
自分の快適な領域から一歩踏み出し、権力者が気づいていないことをさりげなく断定的に指摘することで、権力者からの尊敬と影響力を獲得できます。
注目を集めるために行動を起こさせる
より権力のある同僚から尊敬を得るための 4 番目の戦略は、彼らが自分の価値をあなたに「売り込む」ことができるようにすることである。たとえば、会社が再編または合併した場合、従業員は再度面接を受ける必要があります。このような状況に直面すると、多くの人は、尋ねられると思われる質問を慎重に準備し、自分を再雇用する同僚を喜ばせるためにそれらの質問に答えようとします。これは安全に思えるかもしれないが、実際には、敵の目には平凡で重要でない立場に置かれていることになる。
代わりに、自由に答え、反対の質問をすることを恐れないでください。同僚が「なぜあなたをこの仕事に雇うべきなのか」と尋ねたとき、その答えは多くの場合、あなたの価値を証明するためだ。
しかし、少し立ち止まって、「実は、私を雇うべきかどうかはわかりません。私たちの経験とビジョンが合うかどうか知りたいのです。あなたのマネジメントスタイルについて何か教えていただければ、次のステップを計画する上で役に立ちます。」などと言ってみてはいかがでしょうか。
これらの戦略を適用することで、関係を創造的に方向転換し、適切な方向に形作ることができます。
フィエン・アン（ハーバード・ビジネス・レビューによる）
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