1. Panorama general de las teorías de la motivación laboral
1.1. El grupo de teorías del contenido del trabajo describe el comportamiento motivado como los esfuerzos de los individuos, trabajando de manera orientada a resultados para satisfacer sus necesidades. Según Abraham Maslow (1943), cada persona tiene una jerarquía de necesidades ordenadas en orden ascendente desde las necesidades fisiológicas (necesidades básicas) hasta la seguridad, las relaciones sociales en la comunidad, el respeto y la autorrealización de ideales. Basándose en estos principios, Clayton Alderfer construyó la teoría ERG (1969), simplificándola en tres grupos de necesidades: existencia, afiliación y avance. Además, la teoría de las necesidades basada en experiencias personales de David McClelland (1961) dividió los tipos de necesidades en: logro, afiliación y poder.
La teoría de dos factores de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1959; Herzberg 1965) incluye dos grupos: 1) Los factores de higiene se refieren a aspectos y contextos del trabajo, como regímenes, políticas, mecanismos de supervisión, condiciones de trabajo, salarios, seguridad y seguros. Si estos factores no se cumplen, pueden generar insatisfacción en el lugar de trabajo; 2) Los factores que verdaderamente motivan el trabajo son los factores intrínsecos al trabajo mismo, entre ellos: la capacidad para completar las tareas, el reconocimiento de los logros, el trabajo significativo y el espacio para el avance profesional así como la promoción de los conocimientos, habilidades y valores de los empleados.
Según la teoría de modelos, las características del trabajo son el contenido esencial que crea la motivación interna de los empleados. Este modelo propone cinco características laborales fundamentales que motivan a los empleados: el uso de una variedad de habilidades; identidad laboral clara; trabajo significativo; tener un cierto grado de autonomía; Obtenga siempre retroalimentación mientras realiza el trabajo.
1.2. Las teorías de la motivación basadas en procesos que surgieron a mediados de la década de 1960 consideran la motivación como un proceso racional que explica por qué los individuos realizan determinadas conductas. Este grupo de teorías examina los procesos psicológicos como clave para comprender la motivación de los empleados.
Según la teoría de la equidad de John Stacy Adams (1965), los empleados tienen una mentalidad de comparar los insumos (conocimientos, habilidades, experiencia, esfuerzo...) que aportan a la organización con los resultados laborales y los beneficios que reciben (trato, recompensas...) así como comparar la relación entre ellos y la de sus compañeros en la organización para moldear su percepción de un trato justo. Tendrán pensamientos y conductas negativas y perderán la motivación si perciben que la evaluación, el reconocimiento, la distribución de beneficios y la creación de condiciones de desarrollo son injustas e inequitativas.
La teoría de las expectativas de Victor Vroom (1964) sugiere tres factores que determinan la motivación de los empleados: 1) Expectativa: la creencia de que los esfuerzos de uno traerán éxito; 2) Medios para alcanzar objetivos: la creencia de que el buen desempeño será el medio que conducirá a un tratamiento y recompensas apropiadas; 3) Valor: su percepción de la importancia de la recompensa por el logro alcanzado. Los empleados están motivados cuando creen que sus esfuerzos producirán mejores resultados, que su desempeño conducirá a recompensas apropiadas y que las recompensas son significativas y están alineadas con sus objetivos y expectativas personales.
La teoría del refuerzo de la motivación en el lugar de trabajo se desarrolló a partir de la teoría del condicionamiento operante de Skinner (1953), que analiza el comportamiento individual, las consecuencias de ese comportamiento y sugiere que los individuos tienden a repetir comportamientos que producen resultados positivos y no repetir comportamientos que producen consecuencias negativas. Los líderes deben recompensar y elogiar rápidamente el comportamiento positivo y, al mismo tiempo, eliminar los incentivos para el comportamiento negativo.
1.3. La teoría de la motivación del servicio público (que surgió en la década de 1980) fue una respuesta a algunos de los contenidos del movimiento de la Nueva Gestión Pública (NGP) que entonces se estaba extendiendo por muchos campos, en el que se aplicaban mecanismos de mercado como la remuneración basada en el desempeño a las actividades públicas. Perry y Wise (1990) sugirieron que la motivación intrínseca y la motivación altruista son los principales factores motivacionales de los empleados del sector público. Estos investigadores sostienen que los beneficios económicos directos son menos importantes para los empleados del sector público que para sus homólogos del sector privado; La motivación y las acciones entusiastas para servir al público provienen de buenos propósitos, para la felicidad de la comunidad.
Los factores motivadores en el sector público incluyen la compasión y la dedicación a participar en la formulación e implementación de políticas públicas; trabajo significativo al servicio de la comunidad, de la sociedad e incluso en el nivel de desarrollo internacional; oportunidades de formación, desarrollo y retroalimentación positiva; objetivos de trabajo claros, relaciones estrechas, trato adecuado y recompensas.
2. Algunos puntos nuevos en estudios recientes sobre la motivación en el sector público
La motivación laboral es un fenómeno aleatorio, influenciado de forma diferente por distintos entornos sociales y antecedentes familiares. Los empleados en el mismo entorno de trabajo, bajo las mismas condiciones, pueden tener diferentes niveles de motivación. Para un individuo determinado, los factores endógenos y exógenos también tienen ciertas influencias en diferentes etapas del proceso de trabajo. Sin embargo, los siguientes factores están relacionados con la motivación en el lugar de trabajo: estilo de liderazgo, sistema de recompensa, clima organizacional, estructura del trabajo (características) y condiciones de trabajo.
2.1. Estilo de liderazgo
La idoneidad de un estilo de liderazgo particular depende de la misión, la visión y los objetivos de la organización, de las personas que la integran y del entorno externo. Por lo tanto, los gerentes deben utilizar diferentes tipos de liderazgo en diferentes situaciones, apropiados para cada grupo de empleados en una fuerza laboral diversa. Para generar confianza y motivar a los empleados, los líderes deben demostrar un comportamiento ético, practicar los más altos estándares de integridad y preocuparse por el desarrollo de los empleados. Nadie puede exigir a los demás actitudes, comportamientos, entusiasmo en el trabajo y compromiso organizacional cuando el propio líder no lo demuestra. Predicar con el ejemplo siempre ha estado estrechamente vinculado a la motivación de los empleados.
2.2. Sistema de recompensa y remuneración
Los sistemas de recompensa a menudo ocupan una posición central en los marcos teóricos. En la administración de muchos países, el sistema de recompensas e incentivos se refleja formalmente en el sistema de evaluación del desempeño y en los planes de desarrollo personal u hojas de ruta de desarrollo profesional de los servidores públicos. Sin embargo, los sistemas de evaluación del desempeño pueden ser desmotivadores si los empleados perciben que los efectos positivos que se espera que produzca el sistema son difíciles de lograr (porque no son realistas) o tienen poco impacto en su trayectoria profesional.
2.3. Ambiente organizacional
El clima organizacional incluye aspectos del ambiente de trabajo que los empleados pueden percibir directa e indirectamente, los cuales tienen un impacto en su motivación y comportamiento (Chiavenato, 2014). Los elementos que componen el clima organizacional incluyen la estructura organizacional, el estilo de liderazgo, las características del diseño del trabajo, los sistemas de gestión de salud y seguridad, las oportunidades de desarrollo personal, la gestión del conocimiento, los principios, los sistemas de valores y el comportamiento ético. Un clima organizacional positivo crea satisfacción en el lugar de trabajo, está centrado en las personas, abraza la diversidad de la fuerza laboral, alienta a los empleados a ser autónomos, innovadores y desarrollar todo su potencial en todas las etapas de su vida laboral.
2.4. Estructura del trabajo (características)
Una especificación de trabajo incluye los elementos específicos de un trabajo, especificados en un perfil que describe las tareas específicas a realizar, así como las habilidades, experiencia, capacidades y rasgos de personalidad requeridos de un empleado. Este perfil también cubre la estructura organizacional y cómo el trabajo se relaciona con otros puestos y trabajos. Además de los factores de mantenimiento o materiales, el contenido del trabajo es un motivador endógeno que crea entusiasmo por el trabajo. El contenido del trabajo también es un elemento central en la teoría del modelo de características del trabajo con cinco factores que tienen un impacto particularmente importante en el estado psicológico del empleado, determinando el desempeño en el trabajo.
2.5. Condiciones de trabajo
Las condiciones de trabajo se refieren al entorno físico y mental que ayuda a progresar mejor en el trabajo, cuya falta puede provocar insatisfacción laboral. Las condiciones de trabajo pueden considerarse factores motivacionales extrínsecos. En particular, las condiciones de trabajo suelen estar reguladas en documentos legales, generalmente en el marco del derecho laboral.
3. Algunas implicaciones para el desarrollo de políticas sobre motivación laboral en el sector público
Las mayores motivaciones de los empleados del sector público provienen del liderazgo, el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, el entorno laboral, el contenido del trabajo, la seguridad y estabilidad laboral, el aprendizaje permanente, las perspectivas de desarrollo profesional, la autonomía laboral, el significado del logro, los beneficios y la remuneración (EUPAN 2020). Con base en los resultados de la investigación y la experiencia práctica mencionada anteriormente, podemos sugerir algunas soluciones y políticas para motivar a los empleados en el sector público como las siguientes:
En primer lugar, construir un régimen de compensación total, incluyendo paquetes de incentivos internos y externos, vinculado al proceso de gestión de la implementación del trabajo .
Estudios y encuestas han demostrado que el nivel de esfuerzo que un empleado pone en su trabajo depende de factores como los rasgos de personalidad, las circunstancias personales y el nivel de atracción de los tipos endógenos y exógenos hacia ese individuo. Si bien los empleados del sector público en los países desarrollados están más preocupados por los factores de motivación intrínsecos, en algunos países en desarrollo los incentivos extrínsecos como el salario, la vivienda y las pensiones desempeñan un papel crucial para alentarlos a unirse y permanecer en el sector público. Los incentivos extrínsecos son motivadores poderosos para el alto desempeño entre los empleados con bajos ingresos y salarios bajos. Sin embargo, muchos empleados, a pesar de las difíciles condiciones, todavía aspiran a contribuir cuando existe respeto social y se fomenta el orgullo profesional.
Las personas con una fuerte motivación hacia el servicio público tienden a permanecer en el sistema de servicio público durante mucho tiempo y a tener un alto desempeño. Sin embargo, no se puede decir que todos los empleados del sector público estén motivados a trabajar por el bien común. De hecho, están motivados tanto por motivaciones intrínsecas como extrínsecas, por incentivos financieros y no financieros. El liderazgo, el desarrollo profesional individual, la compensación y la organización del trabajo son los motivadores más fuertes. En particular, la remuneración (como salario, bonificaciones, seguro de salud, regímenes de bienestar, asignaciones, subsidios y otros beneficios) no es el principal factor determinante de la motivación de los empleados del sector público ni tampoco de algunos campos ocupacionales. Pero la compensación puede convertirse en un factor desmotivador para los empleados si no la perciben como justa o apropiada a su compromiso o nivel de responsabilidad o contribución. Las nuevas formas de organización del trabajo, como los modelos de oficina colaborativos, los métodos de trabajo a distancia o el desarrollo de trayectorias profesionales personales (incluido el desarrollo de habilidades profesionales y puestos de liderazgo y gestión), la valoración y el reconocimiento de los logros de los empleados y algunos otros factores subjetivos que ayudan a equilibrar la vida laboral y personal son factores motivadores importantes en el sector público.
En segundo lugar, implementar un modelo de trabajo flexible, que garantice el equilibrio entre la vida laboral y familiar, adecuado a los grupos objetivo por género, edad, industria, etc.
En términos de horas de trabajo, muchos empleados desean una combinación de trabajar de forma remota algunos días y trabajar directamente en la oficina el resto de la semana. En términos de ubicación del lugar de trabajo, algunas organizaciones adoptan el modelo del “tercer lugar” (un entorno de trabajo distinto al hogar o la oficina). A través de las recientes medidas de prevención y control de pandemias como la COVID-19, se ha demostrado que el trabajo remoto (en línea) se ha convertido en una nueva forma normal de trabajo, protegiendo tanto la salud de los empleados como asegurando el funcionamiento de la organización, ayudando a equilibrar el trabajo y la vida familiar, utilizando eficazmente el tiempo libre y reduciendo los viajes innecesarios. Sin embargo, muchos empleados esperan que en el futuro las agencias innoven los métodos de trabajo, promuevan la aplicación de tecnología digital y diseñen trabajos que puedan realizarse de forma remota, considerando esto como una solución a largo plazo para implementar modelos de trabajo flexibles en lugar de una solución temporal como lo es ahora. Los gobiernos de muchos países han implementado políticas específicas para crear buenos lugares de trabajo, probar modelos de trabajo flexibles y equipar las habilidades necesarias en el contexto de la transformación digital.
En tercer lugar, hay que centrarse en la planificación y la gestión de los recursos humanos digitales para motivar y utilizar eficazmente la fuerza laboral .
En el entorno actual en rápida evolución, muchos países están investigando la aplicación del modelo de contrato de trabajo entre humanos y automatización para facilitar el desarrollo de estrategias adecuadas para atraer, retener y desarrollar talento en línea con los objetivos organizacionales. Al integrar herramientas de automatización, las organizaciones crean una asociación sinérgica que aprovecha las capacidades humanas y ayuda a optimizar los flujos de trabajo, reduciendo los errores; De esta manera, se mejora la motivación laboral de los empleados, especialmente de las generaciones más jóvenes, al utilizar tecnología digital e inteligencia artificial para centrarse en el contenido principal del trabajo y asignar operaciones administrativas a robots.
En cuarto lugar, centrarse en el principio del mérito y la gestión de la diversidad a la hora de reclutar, utilizar y desarrollar a los empleados .
Muchos países adoptan un enfoque combinado, aprovechando las fortalezas de los modelos de servicio civil basados tanto en la carrera como en el puesto. Diseñan puestos y trabajos para atender el proceso de reclutamiento “abierto”, atrayendo recursos humanos de alta calidad de fuentes externas, de sectores no estatales para nombrarlos en posiciones específicas, o posiciones que requieran profundos conocimientos, incluso en puestos, rangos y niveles medios-altos. El reclutamiento, empleo, compensación, recompensas y desarrollo de los empleados se basan en cualidades y capacidades relacionadas con el trabajo, eliminando prejuicios sobre raza, etnia, género, clase, origen, edad o previniendo sesgos e impactos negativos de las relaciones familiares; Alentando así a los empleados a trabajar con entusiasmo y esforzarse por completar las tareas con alta eficiencia.
En quinto lugar, prestar atención a la planificación de la sucesión para garantizar que la organización continúe funcionando sin problemas y sin interrupciones.
Las organizaciones deben estar bien preparadas para promover el progreso y el desarrollo de todos los empleados, no sólo de aquellos en posiciones de liderazgo y gestión. Realizar un buen trabajo de desarrollo profesional tiene un impacto significativo en la calidad del desempeño de los empleados. Este proceso incluye el desarrollo profesional y el avance en la carrera a través de cambios de trabajo, que conducen a etapas (pasos) más altas en el camino de desarrollo personal, o a la expansión del alcance del trabajo acompañado de mayores derechos, autoridad, deberes y responsabilidades. Muchos países prestan especial atención a la planificación y el desarrollo de jóvenes talentos en la función pública con diferentes formas de formación y desarrollo. El método a elegir depende de los requisitos del trabajo, los antecedentes del empleado (conocimiento, experiencia) y los objetivos de la organización.
En sexto lugar, prestar atención a la implementación de la gestión del ciclo de vida laboral y a la valoración de los empleados de mayor edad .
Muchas administraciones tienen políticas consistentes respecto del desarrollo profesional de los funcionarios de mayor edad en cada etapa de su vida profesional. Esto no sólo demuestra reconocimiento de su valor, honra sus logros y hace uso de su experiencia, sino que también transmite entusiasmo y transfiere conocimientos valiosos entre generaciones. Los funcionarios jóvenes tendrán confianza y motivación para esforzarse cuando vean la atención constante y el comportamiento adecuado de la organización hacia los planes de planificación y desarrollo de la generación anterior.
Séptimo, crear una cultura de aprendizaje permanente, mejorar la ética pública, promover la capacitación y el desarrollo en todas las etapas de la gestión de los recursos humanos.
Se trata de un proceso continuo para mejorar el desempeño individual y organizacional, promover el desarrollo profesional, adaptarse a los cambios tecnológicos, las condiciones de trabajo y construir prestigio y buena imagen de los organismos estatales y de los servidores públicos. Este trabajo no sólo tiene como objetivo dotar de conocimientos y habilidades para satisfacer los requisitos laborales, sino que también ayuda a los funcionarios públicos a mejorar su actitud hacia el servicio público, promover el espíritu de equipo, cultivar la integridad y enfatizar el papel ejemplar de los funcionarios públicos en el liderazgo y la gestión.
Referencias:
1. Motivación de los empleados públicos en las administraciones públicas centrales y federales de la UE. Un enfoque exploratorio. 2021Portugal.UE. Junio 2021.
2. https://tcnn.vn/news/category/1010094/Tu-dien-Hanh-chinh-mo.html
3. https://www.quanlynhanuoc.vn/2022/04/23/dong-luc-lam-viec-va-dai-ngo-khen-thuong/.
4. https:///news/Pages/lists.aspx?ItemID=42428
Dr. Pham Duc Toan - Subdirector de la Junta Central de Emulación y Recompensas del Ministerio del Interior
Revista de la Organización Estatal Hoang Huu Lam
Artículo publicado en la Revista Organización Estatal, edición de octubre de 2024
Fuente: https://moha.gov.vn/tintuc/Pages/danh-sach-tin-noi-bat.aspx?ItemID=56465
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