Từ thực trạng tới những giải pháp để đảm bảo sự phát triển bền vững

Thực trạng về bóng đá chuyên nghiệp Việt Nam

Thực trạng cơ quan tổ chức giải đấu

Ở Việt Nam, bắt đầu từ mùa giải 2000-2001 đến hết mùa giải năm 2010-2011 (thời gian thử nghiệm vận hành BĐCN) do LĐBĐVN trực tiếp tổ chức quản lý và điều hành. Ban thi đấu của LĐBĐVN đảm nhận các tác nghiệp chuyên môn và điều hành giải. Ban Bóng đá chuyên nghiệp (BĐCN) chịu trách nhiệm về vấn đề pháp lý (tư cách cầu thủ, chuyển nhượng, quy chế BĐCN…). Phương thức vận hành giải này bước đầu đã vận dụng những nguyên lý tối thiếu mang tính chuyên nghiệp vào thực tiễn và đã có những chuyển biến tích cực mang lại một luồng sinh khí mới cho bóng đá.

Chất lượng chuyên môn của giải đấu đã tăng lên rõ rệt. Điều đó được thể hiện thông qua các số liệu chuyên môn trong trận đấu như thời gian bóng trong cuộc, hoạt động di chuyển có bóng và không bóng, tính đua tranh hấp dẫn, quyết liệt từ đầu đến cuối mùa giải. Các hiện tượng tiêu cực như móc ngoặc, nhường điểm, mua bán độ giảm đi rõ rệt. Tuy nhiên, cơ chế vận hành này đã bộc lộ những tồn tại cố hữu mang nặng tính nghiệp dư “ vừa đá bóng vừa thổi còi”. Cơ cấu tổ chức, quản lý điều hành theo phương thức chuyên nghiệp hóa nặng về hình thức và chưa tuân thủ các quy chế nghiêm ngặt của bóng đá nhà nghề. Hành lang pháp lý chưa đủ mạnh. Điều này thể hiện ở Quy chế bóng đá chuyên nghiệp được ban hành trong các năm 2004, 2005… Cơ quan tư pháp và cơ quan hành pháp hoạt động như một bộ máy thống nhất về cả chủ trương lẫn hành động tác động tiêu cực đến việc giải quyết tranh chấp cầu thủ, cũng như xử lý các vấn đề vi phạm kỷ luật trong giải đấu…Trong giai đoạn này đã có thời điểm (2003-2007) ảnh hưởng của những tiêu cực và tệ nạn xã hội đã xâm nhập vào hoạt động bóng đá như móc ngoặc, cá độ, mua bán độ kể cả ở cấp đội tuyển quốc gia (SEA Games 23 năm 2005 tại Philippines). Xu hướng thương mại hóa có lúc đã lấn lướt các giá trị nhân bản, thuần phong, mỹ tục và bản sắc dân tộc.

Về tài chính: Việc khai thác thương quyền trong 2 mùa giải đầu tiên (2001, 2002) do LĐBĐVN nắm giữ. Thương quyền này được khai thác thông qua công ty môi giới Strata với mức trung bình 2 triệu USD (30 tỷ VNĐ/ năm). Hình thức khai thác thương quyền này phù hợp với giai đoạn đầu của quá trình chuyên nghiệp hóa giúp cho LĐBĐVN và các CLB khởi nghiệp có một nguồn kinh phí nhất định (mỗi CLB được chia 1,6 tỷ VNĐ/năm) để tiến hành chuyên nghiệp hóa nền bóng đá Việt Nam. Tuy nhiên, nếu tiếp tục kéo dài tình trạng này sẽ tạo ra “sức ỳ” làm cản trở sự năng động của các CLB khiến họ vẫn bị trói buộc vào cơ chế bao cấp kiểu mới không phù hợp với cơ chế quản lý chuyên nghiệp. Quyết định này hoàn toàn đúng vì nó phù hợp với quá trình chuyên nghiệp hóa đang diễn ra ở các CLB. Thương quyền được phân chia cho LĐBĐVN và các CLB cùng khai thác. LĐBĐVN giữ quyền khai thác nhà tài trợ tên giải và nhà tài trợ chính với 12 biển quảng cáo trên sân. Phần còn lại thuộc về CLB.

Về phía LĐBĐVN (với tư cách là cơ quan tổ chức giải) việc khai thác thương quyền gặp nhiều khó khăn chỉ đạt được nguồn thu rất hạn chế (4 tỷ đồng năm 2003). Từ năm 2003 đến năm 2009 (7,2-8 tỷ đồng). Năm 2010, việc khai thác thương quyền tên giải đã đạt được 11 tỷ đồng. Tuy nhiên, nguồn thu đó mới chỉ đảm bảo tối thiểu cho công tác vận hành giải đấu với chi phí ngày càng cao hơn.

Đối với CLB, thời gian đầu gặp nhiều khó khăn trong việc tìm kiếm tài trợ, nhưng từ năm 2005 trở đi đã chủ động khai thác được nhiều nguồn kể cả việc quảng cáo cho chính thương hiệu của doanh nghiệp đứng tên (sở hữu) CLB. Nhưng nguồn thu đó vẫn còn rất hạn hẹp chưa đáp ứng được kinh phí cho các nhu cầu hoạt động.

Bắt đầu từ mùa giải 2012 đến nay, giải V.League được tổ chức, quản lý và điều hành bởi công ty cổ phần bóng đá chuyên nghiệp Việt Nam (VPF) với slogan triêt lý “Cộng đồng trách nhiêm, chia sẻ quyền lợi, hướng tới tương lai, vươn ra thế giới” đã đi vào đúng quỹ đạo của BĐCN. VPF là công ty tổ chức sự kiện riêng cho hệ thống các giải bóng đá chuyên nghiệp, được giao quyền tổ chức vận hành giải và khai thác thương mại. Với phương thức điều hành chuyên nghiệp, V.League đã có nhiều tiến bộ về mặt chuyên môn, thu hút một số lượng lớn người hâm mộ đến sân vận động (SVĐ) để theo dõi trực tiếp cũng như xem bóng đá trên truyền hình. Số lượng các trận đấu được truyền hình trực tiếp từ 30% – 40% tổng số trận đấu năm 2012 đã được phủ kín 100% từ mùa giải 2016 – 2017. Bản quyền truyền hình đã được thiết lập với giá trị kinh tế tăng lên từng năm (60 tỷ đồng mùa giải 2011 – 2012, lên 120 tỷ đồng). Tổng giá trị thương quyền của giải đấu đạt được con số đáng khích lệ 500 – 600 tỷ/ mùa.

Ban tổ chức giải điều hành giải thông qua các hệ thống giải mang tính chuyên nghiệp như: Quy chế bóng đá chuyên nghiệp, Điều lệ giải, Quy định về tổ chức các trận đấu ở các địa phương, các chế độ báo cáo (báo cáo của giám sát, trọng tài, biên bản trận đấu, phương thức chấm điểm phong cách, các thông báo chỉ đạo của BTC giải sau mỗi vòng đấu..). Bắt đầu từ mùa giải 2015 – 2016, LĐBĐVN thực hiện việc cấp phép cho các CLB tham dự giải theo 5 tiêu chí cấp phép: thể thao, hành chính và nhân lực, cơ sở vật chất, pháp lý, tài chính.

Cho đến thời điểm hiện tại giải V.League đã trở thành một giải hàng đầu của khu vực Đông Nam Á về mặt tổ chức, chuyên môn và hấp dẫn. Đó cũng chính là nguyên nhân thu hút dòng chảy các cầu thủ từ mọi nền bóng đá tiên tiến trên thế giới gia nhập ngày càng sâu rộng vào nền bóng đá Việt Nam.

 Thực trạng của các CLB bóng đá chuyên nghiệp.

Trong giai đoạn đầu (2000-2011), đa số CLB bóng đá chuyên nghiệp ở VN thuộc loại hình CLB không doanh lợi, hình thức trung gian giữa tổ chức thể thao sinh lợi (đặc thù của nền kinh tế thị trường – sở hữu tư nhân) với thực thể sự nghiệp thể thao nhà nước.  Đó là loai hình “nhất bộ lưỡng chế” nghĩa là ngoài đội bóng chuyên nghiệp được vận hành theo cơ chế thị trường ra các bộ phận còn lại của CLB vẫn như một CLB nghiệp dư. Ở cuối giai đoạn này, hệ thống tổ chức của các CLB đã được hình thành nhưng ở mức độ chuyên nghiệp hóa khác nhau. Điều hành các CLB là giám đốc điều hành (GDĐH) thay mặt cho Chủ tịch CLB quản lý toàn bộ hoạt động chuyên môn, cơ sở vật chất và kinh tế. Tuy nhiên, năng lực quản lý điều hành của đại đa số GDĐH lại hạn chế về mặt nghiệp vụ chuyên môn, kiến thức thị trường về bóng đá, giới hạn quyền lực để thực thi công viêc và thiếu tính năng động trong việc khai thác nguồn thu.

Đặc điểm của giai đoạn này là sự chuyển đổi liên tục tên của các đội bóng (CLB) gắn liền với thương hiệu của doanh nghiệp là sự thử nghiệm tìm kiếm những nhà đầu tư vào lĩnh vực bóng đá – một đặc trưng của giai đoạn đầu phát triển BĐCN ở các nước bóng đá đang phát triển.

Cùng với sự ra đời của công ty VPF, trong quá trình tiến lên chuyên nghiệp theo xu hướng xã hội, đến nay tất cả các CLB Ngoại hạng đã trở thành doanh nghiệp bóng đá, hoạt động độc lập và tự chủ về mặt tài chính ở một chừng mực nhất định và trở thành một công ty con của các tập đoàn kinh tế như CLB Hà Nội, Than Quảng Ninh, HAGL, Becamex Bình Dương, Thể Công Viettel… Số các CLB còn lại như Hải Phòng, SLNA, Khánh Hòa… vẫn còn phụ thuộc nhiều vào nguồn ngân sách của địa phương. Nhìn chung, những CLB – doanh nghiệp ở một chừng mực nhất định đã thành công bởi họ đã thực sự hòa mình vào môi trường thể thao chuyên nghiệp. Ưu điểm của các CLB này thể hiện ở sự năng động trong hoạt động quản lý, điều hành; đầu tư tài chính, hoạt động kinh doanh mua bán, chuyển nhượng cầu thủ…

Tuy nhiên, xét về tổng thể, các CLB chuyên nghiệp ở Việt Nam vẫn còn những hạn chế tự than, đấy là thiếu sự định hướng lâu dài trong việc phát triển CLB (thiếu hệ thống đào tạo VĐV kế cận hoặc chưa đồng bộ về tổ chức đào tạo trẻ ngoại trừ một số CLB làm tốt như CLB Hà Nội, HAGL, Thể Công Viettel, Becamex Bình Dương…) và tính tự phát trong hoạt động quản lý. Hơn nữa, cốt lõi của một CLB chuyên nghiệp là tồn tại, phát triển như một thực thể (pháp nhân) độc lập có hạch toán kinh tế thì các CLB vẫn chưa thực sự hoạt động kinh doanh ra tiền mà vẫn phải trông chờ vào “bầu sữa mẹ” của các ông chủ doanh nghiệp hoặc nguồn ngân sách địa phương. Nhiều CLB vẫn phụ thuộc quá nhiều vào nhà tài trợ, dẫn đến khi nhà tài trợ gặp rủi ro thì CLB phải giải thể (hoặc có nguy cơ giải thể) vì thiếu kinh phí hoạt động…

Điểm yếu cố hữu của tất cả các CLB chuyên nghiệp chính là ở chỗ khả năng thu gom tài chính (khả năng kinh doanh kém do việc phát triển thương hiệu không hiệu quả, doanh thu bán vé thấp, không thu hút được các nhà tài trợ tiềm năng…). Tuy nguồn thu ít ỏi nhưng năng lực quản lý tài chính lại càng kém: thất thoát, lãng phí nhiều ở khâu chuyển nhượng cầu thủ, thiếu minh bạch trong chi tiêu.. Chính vì lý do thiếu hụt tài chính nên khi bước vào chuyên nghiệp chính thức nên một số CLB đã phải giải thể: Hòa Phát Hà Nội (2011), HN ACB, Khataco Khánh Hòa (2012), Xuân Thành Sài Gòn, Kiên Long Bank Kiên Giang (2014), Than Quảng Ninh (2021)…

 Mối quan hệ giữa CLB với LĐBĐ quốc gia mà đại diện là công ty VPF. Đây là mối quan hệ về tổ chức thi đấu bóng đá (tổ chức giải, HLV, cầu thủ, trọng tài…) và mối quan hệ về phân chia tài chính nhờ dich vụ thi đấu, các dịch vụ kèm theo (thí dụ như các thương quyền liên quan đến giải đấu mà các CLB tham dự, bản quyền truyền hình…).

Mối quan hệ giữa CLB với chính quyền địa phương về nguồn tài chính. Nhìn chung, nhà nước địa phương vẫn tài trợ trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua các doanh nghiệp trên địa bàn địa phương để tạo nguồn tài chính cho các CLB (với phương thức, mức độ khác nhau, khoảng 50% – 60% tổng số chi). Đây là mối quan hệ rất tế nhị trong nền BĐCN ở Viêt Nam. Tuy nhiên, nguồn thu này rất mong manh và thiếu tính bền vững.

 Mối quan hệ giữa CLB với nhà nước địa phương về quyền sở hữu tài sản thi đấu: các CLB mới chỉ được các địa phương ưu tiên cho thuê sử dụng SVĐ để tổ chức thi đấu và kinh doanh dịch vụ thi đấu hoặc hoạt động theo hình thức ăn chia với đơn vị chủ quản theo tỷ lệ phần trăm. Do đó các CLB không tự chủ được hoạt động kinh doanh của mình, thậm chí muốn cải tạo để nâng cấp mặt sân thi đấu, dàn đèn, ghế ngồi… cũng phải xin phép và chờ thẩm định. Để xử lý vấn đề này còn nhiều phức tạp và tế nhị. Phương thức này làm triêt tiêu động lực thi đấu của các cầu thủ bởi vì họ thi đấu hay hoặc dở đều koong ảnh hưởng tới nguồn thu. Trong khi đó, những CLB được giao quyền quản lý sân như Hải Phòng, SLNA, SHB Đà Nẵng, HAGL… đã tăng tính chuyên nghiệp trong việc tổ chức các trận đấu và tăng nguồn thu cho CLB.

Huấn luyện viên và cầu thủ chuyên nghiệp

Bóng đá đã được công nhận là một nghề đặc biệt. Các HLV, cầu thủ đã sống bằng nghề có thu nhập cao và ổn định, đảm bảo cho cuộc sống và thực thi nghề nghiệp với tính chuyên nghiệp cao. HLV trưởng có một vị trí quan trọng hàng đầu trong CLB. Trên thế giới, HLV trưởng là người vạch ra đường lối và tổ chức thực hiện trong đội bóng (hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều khiển). Tất cả các chức năng đó đều liên quan đến hiệu quả kinh doanh. Nhưng tại Việt Nam, HLV trưởng chỉ đơn thuần quản lý về mặt chuyên môn. Ngay cả tiêu chí này thì đại đa số HLV trưởng của các CLB còn chưa đáp ứng được yêu cầu quy định bằng cấp (bằng Pro theo quy định của AFC).

Trong BĐCN, các cầu thủ đã trở thành một loại hàng hóa đặc biệt, có giá trị trên thị trường chuyển nhượng. Giá trị của VĐV hoàn toàn được thể hiện qua hình thức kinh doanh dịch vụ trong thị trường lao động thể thao trong đó năng lực thi đấu là nhân tố trực tiếp quyết định đến giá trị thương phẩm thể thao. Tuy nhiên, ở Việt Nam hiện nay các cầu thủ thực sự chuyên nghiệp (nhà nghề) về chuyên môn, phong cách thi đấu, đạo đức nghề nghiệp, sự cống hiến và tận tâm thi đấu, tinh thần trách nhiệm còn quá ít. Số đông là các cầu thủ “nghiệp dư lĩnh lương cao” (như đánh giá của nhiều chuyên gia)… Thiếu tính chuyên nghiệp trong thi đấu, ứng xử thiếu tinh thần thể thao cao thượng (Fair Play), tôn trọng khán giả và đạo đức nghề nghiệp kém.

Nhiệm vụ và giải pháp mang tính định hướng phát triển bóng đá chuyên nghiệp ở Việt Nam

Nhóm nhiệm vụ và giải pháp thứ nhất, về mặt tổ chức:

   – Tiếp tục hoàn thiện bộ máy tổ chức của công ty VPF theo hướng trẻ hóa, có năng lực chuyên môn cao về tổ chức quản lý, điều hành các giải trong Hệ thống BĐCN; có khả năng tiếp thị tài trợ, kinh doanh trên cơ sở xây dựng thương hiệu CLB để thu hút nguồn tài chính; có quan hệ công chúng tốt để xây dựng CLB thành trung tâm kết nối các doanh nghiệp trên địa bàn, làm đại sứ danh dự cho địa phương thực hiện trách nhiệm an sinh xã hội theo mô hình quản lý điều hành BĐCN của giải J. League (Nhật Bản).

   – Tiếp tục hoàn thiện hệ thống văn bản pháp quy để nâng cao tính nhà nghề của BĐCN ở Việt Nam bao gồm: Quy chế cấp phép CLB BĐCN (đã ban hành 22/11/2024); Quy chế quản lý bóng đá đã tích hợp toàn bộ hệ thống giải chuyên nghiệp, giải ngoài chuyên nghiệp, bóng đá nữ, bóng đá futsal…; Quy chế chuyển nhượng cầu thủ; Quy chế về Bản quyền truyền hình; Quy định về kỷ luật…Tăng cường vai trò của cơ quan quản lý nhà nước TDTT về mặt xây dựng hành lang pháp lý (Luật TDTT) theo xu hướng xã hội hóa cho hoạt động điều hành của LĐBĐVN.

   – Thúc đẩy tiến trình doanh nghiệp hóa các CLB BĐCN (Ngoại hạng, hạng Nhất) theo xu hướng xã hội hóa bền vững. Các CLB cam kết tuân thủ các tiêu chuẩn cao nhất về thể thao và đạo đức liên quan đến vấn đề quyền sở hữu và kiểm soát CLB. Khuyến khích các Tập đoàn kinh tế lớn như Viettel, SHB, T&T, Becamex Bình Dương, HAGL… đầu tư lâu dài và ổn định vào việc phát triển các CLB. Đến mùa giải 2026, tất cả các CLB Ngoại hạng tham gia giải VĐQG phải đáp được các yêu cầu cấp phép của LĐBĐVN (theo 5 nhóm tiêu chí bao gồm 49 tiêu chí đơn lẻ) đã được LĐBĐVN thông qua ngày 22 tháng 11 năm 2024. Các CLB hạng Nhất có lộ trình thích hợp để xây dựng CLB trở thành doanh nghiệp bóng đá (hoàn tất vào năm 2028).

   – Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy vận hành của các CLB theo các tiêu chí Nhân lưc và Hành chính (Điều 18- Quy chế cấp phép 2024) theo hướng chuyên môn hóa cao, đặc biệt là nhân sự quan trọng như Giám đốc điều hành (GDĐH), Giám đốc kỹ thuật (GĐKT), HLV đội tuyển CLB và HLV các tuyến đào tạo trẻ, truyền thông, pháp lý và tài chính với các quy định nghiêm ngặt về bằng cấp.

Nhóm nhiệm vụ và giải pháp thứ hai, về mặt chuyên môn:

   – Tăng cường mở thêm các khóa đào tạo nguồn nhân lực về quản lý (Chủ tịch, GDDH…) và chuyên môn ( của LĐBĐVN, công ty VPF và các CLB), GĐKT, đội ngũ HLV chuyên nghiệp có trình độ cao (bằng Pro, bằng A). Xây dựng nguồn lực trọng tài giỏi về nghiệp vụ chuyên môn, trong sáng về đạo đức.

   – Xây dựng hình ảnh giải V.League và hình ảnh các CLB tông qua các phương tiện thông tin đại chúng (đặc biệt là truyền hình) và khhai thác triệt để Bản quyền truyền hình.

   – Khai thác có hiệu quả thương quyền của các CLB. Vận dụng hợp lý phương thức huy động nguồn tài chính và sự gắn kết với chính quyền địa phương trong việc CLB làm đại diện cho địa phương để huy động nguồn tài chính từ các doanh nghiệp đóng trên địa bàn vào việc phát triển bóng đá và gắn kết cộng đồng trong vấn đề an sinh xã hội theo cách làm của các CLB Nhật Bản vào điều kiện Việt Nam.

   – Thay đổi phương thức tài trợ của các doanh nghiệp hoặc các nhà tài trợ bằng hình thức đầu tư chiều sâu và lâu dài vào các CLB đẻ tạo nguồn tài cính ổn định bền vững.

   – Xây dựng hệ thống các đối tác thương mại của BĐCN (cơ quan tổ chức giải, các CLB…) với các tập đoàn kinh tế, doanh nghiệp lớn và ký kết các hợp đồng hỗ trợ tài chính cho các mục tiêu phát triển BĐCN, đảm bảo quyền lợi cho các đối tác thương mại.

   – Đa dạng hóa các nguồn thu của các CLB như: tài trợ của các chủ đầu tư, bản quyền truyền hình, thu từ bán vé xem thi đấu, tài trợ của Nhà nước, xổ số bóng đá (hoặc đặt cược bóng đá), dịch vụ ngoài lề sân cỏ, tài trợ tư nhân, lệ phí hội viên, phát hành cổ phiếu.

      – Minh bạch hóa công tác quản lý tài chính và lý giải tài chính theo Điều 20 của Quy chế Cấp phép CLB năm 2024, đặc biệt là phí chuyển nhượng, lương cầu thủ, tiền thưởng…của CLB. Hàng năm các CLB phải gửi báo cáo tài chính đã được kiểm toán về LĐBĐVN đúng thời hạn quy định.

   – Thành lập Hội cổ động viên bao gồm những người hâm mộ (fan) trung thành với CLB. Có hình thức lôi cuốn khán giả đến sân cổ vũ. Biến các trận đấu bóng đá trở thành ngày hội văn hóa thể thao ở các địa phương với hình thức văn hóa, văn minh.

   – Hệ thống đào tạo VĐV được đào tạo ở các trung tâm bóng đá trẻ với đầy đủ các đội  trẻ các lứa tuổi từ U 9-10 đến U 20-21, và tham gia thi đấu các giải trẻ cùng độ tuổi ở cấp quốc gia. Trung tâm đào tạo trẻ ở giai đoạn đầu phải có đầy đủ trang thiết bị tập luyện; giai đoạn sau sẽ trở thành Học viện bóng đá và là nơi chuyển giao công nghệ đào tạo tiên tiến với môi trường đào tạo.

   + Chương trình phát triển bóng đá trẻ với các mục tiêu, triết lý phát triển, triết lý thi đấu và có đủ nguồn nhân lực HLV đào tạo trẻ có bằng cấp AFC (GĐKT tối thiểu có bằng A,  HLV- bằng B.)

   + Môi trường đào tạo VĐV đảm bảo cơ sở khoa học bao gồm:

    . Chương trình đào tạo huấn luyện (dài hạn, ngắn hạn, chương trình huấn luyện năm…).

   . Điều kiện chăm sóc y tế (phục hồi chức năng…). Có bảo hiểm y tế. Chế độ nuôi dưỡng cho VĐV đảm bảo tối thiểu 3500 – 5000 Kcal/ ngày tùy thuộc vào độ tuổi của VĐV.

   . Đào tạo nghề (giáo dục tri thức nghề nghiệp). Đảm bảo sự thống nhất giữa giáo dục và giáo dưỡng (giáo dục nhân cách, giáo dưỡng tri thức) trong quá trình huấn luyện.

   .  Giáo dục văn hóa, đạo đức lối sống.

   + Môi trường thi đấu cho các cầu thủ trẻ cần đảm bảo tốt về số lượng các trận thi đấu chính thức trong năm tương ứng với các độ tuổi đào tạo.

   + Hệ thống đánh giá tập luyện: các test sư phạm, tâm lý, chuyên môn, các tài liệu huấn luyện, nhật ký huấn luyên của HLV, nhật ký tập luyện của VĐV, các yếu tố xác định thành tích và nhịp độ phát triển thành tích.

   + Phát triển khoa học, công nghệ và y học thể thao gắn kết với đào tạo nguồn nhân lực. Ứng dụng khoa học công nghệ vào quy trình đào tạo các tài năng bóng đá trẻ, đặc biệt ở khâu tuyển chọn ban đầu; thực hiện bước chuyển quy trình đào tạo và quản lý đào tạo sang quản lý 4.0.

    Tiếp cận từ bối cảnh kinh tế, xã hội, môi trường và công nghệ thì câu hỏi đặt ra đối với công tác đào tạo VĐV là: 1 – VĐV cần những năng lực nào để định hình và phát triển trong môi trương BĐCN. 2 – Bằng cách nào để môi trường văn hóa thể thao có thể giúp VĐV phát triển các năng lực đó một cách hiệu quả.

 Nhóm nhiệm vụ và giải pháp thứ 3, về mặt cơ chế.

   – Sự hỗ trợ, tài trợ, đầu tư của Nhà nước (Trung ương hoặc địa phương) đối với các CLB thể thao chuyên nghiệp trong giai đoạn hiện nay là rất cần thiết (đất đai, cơ sở vật chất, sân vận động, kinh phí hoạt động hoặc cơ chế để tạo ra nguồn tài chính).

Nhà nước cần tạo ra cơ chế chính sách thoáng, cơ chế đòn bẩy để LĐBĐVN, các CLB BĐCN thu hút các doanh nghiệp, nhà đầu tư trong và ngoài nước đầu tư vào bóng đá. Thí dụ các doanh nghiệp đầu tư vào CLB, phát triểnđào tạo bóng đá trẻ thông qua hình thức quảng bá cho doanh nghiệp thi không được coi là đầu tư ngoài lĩnh vực kinh doanh. Hoặc các hoạt động bảo trợ cho bóng đá Việt Nam, thí dụ như: truyền hình hoặc chính sách thuế đối với doanh nghiệp bóng đá (CLB, công ty VPF) là những đơn vị hoạt động trong lĩnh vực được khuyến khích như văn hóa, thể thao và y tế.

   – Tiếp tục nghiên cứu, đề xuất Chính phủ cho phép triển khai thí điểm hoạt động đặt cược bóng đá hoặc dự báo kết quả (tỉ số trận đấu) bóng đá có thưởng để tạo nguồn thu cho các hoạt động thể thao chuyên nghiệp nói chung và bóng đá chuyên nghiệp nói riêng.

   – Đa dạng hóa các loại quỹ phát triển thể thao chuyên nghiệp ở nhiều cấp để đầu tư phát triển nguồn nhân lực (HLV, VĐV) cho các CLB bóng đá chuyên nghiệp.