Урок 2: Статичное резюме — или живая ценность?

Риск исключения наиболее подходящих людей

При жизни президент Хо Ши Мин всегда подчеркивал: чтобы использовать правильные кадры – надо правильно оценивать. По его словам, мы не можем судить о кадрах по их квалификации, опыту или определенному времени, но должны полагаться на их рабочий процесс, практические способности и эффективность работы. В частности, дядя Хо подчеркивал роль народа в оценке кадров: «Какие кадры хорошие, какие кадры плохие, какие кадры допустили ошибки, которые можно исправить... народ также может ясно узнать это посредством такого сравнения». Это прочная идеологическая основа сегодняшней реформы оценки кадров — справедливая, многомерная система, основанная на реальных результатах.

Президент Хо Ши Мин однажды посоветовал: чтобы использовать правильного человека, надо правильно его оценить. Однако реальность сегодня такова, что неверные суждения не только приводят к выбору не тех людей, но и срывают реформы. В отчете Постоянной комиссии Национальной ассамблеи о мониторинге «Выполнения резолюций Постоянной комиссии Национальной ассамблеи об организации административных единиц районного и коммунального уровня в период 2019–2021 годов» четко указано: «Управление и оценка кадров, государственных служащих и государственных служащих не осуществлялись должным образом, поэтому нет оснований для отбора и увольнения из аппарата тех, кто на самом деле не подходит и не соответствует требованиям к должности». Но больший риск заключается в том, что вы в конечном итоге устраните нужных людей. Во многих местах оценка по-прежнему застревает в административных «жестких точках», таких как старшинство, должность, планирование и т. д., в то время как те, кто может решать реальные проблемы, рискуют остаться незамеченными — просто из-за «недостатка документов» или субъективной оценки.

Как однажды предупредил один организационный эксперт: «Неправильное решение заключается не только в выборе неподходящих людей, но и в вытеснении хороших людей и возвышении посредственных». И когда это происходит снова и снова, это уже не индивидуальная неудача — это системный риск.

5 лет после слияния - ключевой этап реструктуризации аппарата

На фоне серьезных изменений в организации, административной карте и давления реформ, в Проекте по реорганизации и преобразованию административных единиц на всех уровнях и созданию двухуровневой модели организации местного самоуправления Правительство четко определило: 5 лет после слияния — решающее время для реорганизации аппарата — не только компактного по форме, но и усовершенствованного по возможностям, стандартного по качеству, сильного по инновациям. На провинциальном уровне численность кадров, государственных служащих и бюджетников не увеличилась; На уровне коммун новое правительство несет большую нагрузку и требует более тесного обслуживания. Примечательно, что временный штат остался прежним, не подвергся немедленной оптимизации — это «золотая середина» для реструктуризации аппарата, переназначения нужных людей на нужные должности. Если мы сможем использовать эти 5 лет для создания реальной системы оценки и расстановки кадров, то аппарат не только станет более рациональным в организационном плане, но и действительно станет сильнее изнутри.

На Национальной конференции по распространению и реализации резолюции 11 13-го Центрального комитета генеральный секретарь То Лам подчеркнул глубоко трогательное послание: «Кадровая работа уже очень важна, а теперь она стала еще важнее перед лицом новых требований». Первым критерием при отборе персонала должны быть требования к должности, а затем уже другие факторы. Реформы невозможны, если мы продолжим ставить «правильную структуру» выше «правильных людей». Невозможно вдохновить, если смельчак выбывает из игры из-за отсутствия административных очков. Подбор кадров после объединения, как отметил Генеральный секретарь, является не только правом, но и политической обязанностью местных партийных комитетов. Удержание нужных людей — это первый шаг к построению новой организации. Необходимо не просто изменить структуру, но и изменить способ отбора людей.

Люди используют планшеты или электронные устройства, чтобы оценить качество обслуживания, предоставляемого персоналом за стойкой. Источник: Baochinhphu.vn

На данный момент необходимо сохранить прежнюю численность персонала после слияния, чтобы избежать сбоев при реорганизации аппарата. Но если в ближайшие 5 лет справедливая система оценки по-прежнему будет отсутствовать, трудно будет избежать риска механической оптимизации: устранения людей на «неправильных местах» — сохранения людей «в правильной структуре», но не обязательно хороших. Начиная с сегодняшнего дня, нам необходимо создать систему оценки, основанную на реальных результатах работы, многомерной обратной связи и четкой приверженности реформам, чтобы выбирать и удерживать нужных людей. В действительности, распределение персонала после слияния сталкивается со многими трудностями: квоты на персонал, организационная структура... что вынуждает многих талантливых людей покидать свои должности, даже если они преуспевают. Такие критерии, как стаж или планирование, хотя и отражают процесс обучения, иногда создают неблагоприятные условия для молодых людей. Поэтому оценка не может быть однобокой. Необходим баланс между «живыми данными» и «накоплением», но основой по-прежнему должны быть исполнительные возможности и возможности долгосрочного развития.

Эффективность — мера ценности

Как только становится ясно, что административные критерии не могут быть единственным мерилом, возникает вопрос: чем следует измерять заслуги? По резюме не может быть. Не может быть равен количеству лет выслуги. Даже больше, чем чувства лидера. Выбор правильных людей и их удержание требуют по-настоящему справедливой, измеримой, многомерной системы оценки, отражающей реальную ценность. По мнению многих экспертов, начинать следует с четырех основных принципов.

Прежде всего, достойным критерием является производительность, а не резюме. Пришло время фразе «доводить дела до конца» занять свое законное место. Вместо того, чтобы спрашивать: «Когда вы вступили в партию? Сколько лет вы проработали?» Спросите напрямую: что конкретно вы сделали за последние 3 года? Вы когда-нибудь устраняли какие-либо узкие места? Реализуются ли какие-либо инициативы, которые меняют ситуацию? Как реагируют люди? Насколько работа была оцифрована или улучшена? Цифры, обратная связь и фактические результаты — это «живые записи» реформаторов. Не нужно сладких слов. Просто сделайте это по-настоящему и посвятите себя этому.

Люди используют планшеты или электронные устройства, чтобы оценить качество обслуживания, предоставляемого персоналом за стойкой. Источник: Baochinhphu.vn

Многие низовые деятели предложили создать «личный профиль реформ» — регистрировать инициативы, результаты работы и отзывы коллег и граждан. Не послужной список, а живая приверженность возможностям, инновациям и исполнению. Этот профиль должен стать частью системы оценки персонала, но чтобы быть по-настоящему ценным, он должен сопровождаться прозрачным механизмом аутентификации, избегая «приукрашивания» достижений. В то же время раскрытие информации должно быть тщательно продумано, чтобы избежать вторжения в личную жизнь или создания личных рисков. Удерживайте хороших сотрудников — не только за счет прозрачности, но и за счет ограниченной и контролируемой прозрачности. Потому что прозрачность заключается в защите реальных ценностей, а не в эмоциональном выражении вещей или сентиментальных убеждений.

От индивидуальной оценки – к системной ответственности. Удержание талантливых людей после слияния не может быть просто внутренней этикой, а должно стать конкурентной целью, связанной с оценочной картой провинциальной реформы. Вопросы, которые необходимо количественно оценить: сколько инновационных сотрудников было перераспределено? Сколько людей удовлетворены оптимизированной системой? Сколько молодых кадров получают нужную работу и развивают свои способности? Когда сохранение хороших кадров становится плюсом или минусом в рейтингах провинций, лидеры не могут это игнорировать. Но чтобы конкуренция не превратилась в формальность, эти показатели должны: контролироваться независимо; иметь реальную обратную связь от людей; прозрачность во всей системе. Только в этом случае сохранение хороших людей позволит сохранить качество реформ.

Оценку кадров нельзя проводить с одной точки зрения, ее необходимо проводить с многих точек зрения. Никто не может увидеть всю картину с одной точки зрения, поэтому оценка не может основываться на принципе «делай, как говорят сверху» или на чувствах лидера. Необходима обратная связь на 360 градусов: от начальства, коллег, граждан, общественных организаций и, при необходимости, независимых экспертов по реформам. Каждая оценка должна обеспечивать три элемента: быть публичной, чтобы сотрудники знали и получали обратную связь; количественно определить, чтобы избежать двусмысленности; прозрачная критика для борьбы с предвзятостью . Настоящий человек не против того, чтобы его разглядывали. А справедливая система — это система, которая осмеливается позволить реальным людям получить признание, которого они заслуживают.

Однако реальность на местах показывает, что: текущая оценка по-прежнему в значительной степени сосредоточена на позициях «мир бесценен», «наша партийная ячейка полна членов партии», трудно отличить хороших людей от посредственных. «Серая зона власти», где доминируют близкие отношения и компромиссные интересы, является самым большим «узким местом» справедливой системы оценки. В некоторых местах достижения даже «ротируются» для поддержания коллективной стабильности. Таким образом, чтобы реформа оценки стала содержательной, она должна сопровождаться тремя обязательными условиями: правовой базой для защиты тех, кто дает откровенную обратную связь; независимый надзор со стороны инспекции, прессы и населения; ответственность руководителя при возникновении систематических отклонений. Нет справедливой оценки — нет справедливой реформы.

Пять лет после слияния — это уникальная возможность создать совершенно новую систему оценки персонала: основанную на практических результатах, многомерной обратной связи и четкой приверженности реформам. Когда тех, кто осмеливается что-то делать, признают за то, кем они являются, машина станет не только более эффективной, но и по-настоящему сильной изнутри. Но справедливое суждение не может основываться на ожиданиях. Для этого необходимы правовая защита новаторов, механизмы против «серых зон власти» и политическая воля сверху. Это также важный переходный шаг на пути реформ — когда удержание талантливых людей больше не зависит от эмоций, а должно быть институционализировано на основе прозрачных и справедливых правил игры.

Следующая статья откроет эту дверь.

В Сингапуре государственные служащие периодически оцениваются по четким ключевым показателям эффективности результатов, возможностям внедрения инноваций в процессы и уровню координации с заинтересованными сторонами. В частности, в обратной связи участвуют как коллеги, так и резиденты — это обязательная часть системы оценки. В Корее у каждого должностного лица есть «профиль эффективности», который обновляется в режиме реального времени и включает в себя информацию о ходе работы, отзывах граждан и количестве зарегистрированных инициатив. Именно этот многомерный, основанный на данных и инновациях подход помогает формировать рациональных, постоянно совершенствующихся государственных служащих и удерживать людей, которые действительно могут выполнять свою работу.

БАО ФУОНГ

Источник: https://daibieunhandan.vn/bai-2-ly-lich-tinh-hay-gia-tri-song-dong-post410998.html