Nâng cao năng suất, hóa giải sức ép chi phí nhân công

Dệt may vốn vẫn được đánh giá là ngành thâm dụng lao động. Do yếu tố lịch sử, ngành dệt may phát triển trong bối cảnh đất nước còn khó khăn, thu nhập thấp, lao động nhiều, nhất là lao động phổ thông. Ông Lê Tiến Trường – Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Dệt may Việt Nam – nhận định, xuất phát của ngành ban đầu khá đơn giản, doanh nghiệp tận dụng được sức lao động, sản xuất với giá rẻ thì có thị trường.

Đến nay, nền kinh tế phát triển hơn, lợi thế cạnh tranh dựa vào lao động và giá lao động không còn phát huy hiệu quả. Theo tính toán, chi phí tiền lương trung bình hàng tháng cho công nhân may mặc của Việt Nam đang ở ngưỡng 300 USD/người/tháng, cao hơn nhiều so với Bangladesh ở mức 95 USD/người/tháng, Campuchia 190 USD/người/tháng, Ấn Độ 145 USD/người/tháng.

Chi phí tiền lương cao hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh, trong khi giá đơn hàng thấp, thậm chí có những đơn hàng giá thấp hơn tới 50% so với cùng thời điểm năm 2019 đang là thách thức lớn của doanh nghiệp dệt may.

Nâng cao năng suất hóa giải sức ép chi phí nhân công. Ảnh: Đức Duy

Giải pháp cho vấn đề này, theo lãnh đạo Tập đoàn Dệt may Việt Nam, tiên quyết là phải nâng cao hơn nữa năng suất/đầu người. Điều này sẽ quyết định thu nhập của người lao động.

Theo đó, doanh nghiệp cần đầu tư và sử dụng thiết bị tự động hóa cao, giảm số lượng lao động trên một sản phẩm, đồng thời tìm kiếm sản phẩm ngách có giá trị cao hơn, qua đó nâng cao giá trị làm việc trên giờ của người lao động. “Tất cả các giải pháp của doanh nghiệp trong hệ thống Tập đoàn đều hướng tới nội dung này. Bên cạnh việc thực hiện tự động hóa, còn có những ngành sản xuất nguyên liệu đã giảm tới 60% chi phí lao động/một sản phẩm, như thế mới đảm bảo tăng lương cho người lao động”, ông Lê Tiến Trường thông tin.

Đối với ngành may, tất cả những khâu đòi hỏi tay nghề cao, đơn hàng có số lượng lớn đã triển khai tự động hóa. “Trước đây để tăng trưởng 1 tỷ USD thì phải tuyển dụng thêm 100.000 lao động, ngày nay để tăng trưởng 1 tỷ USD chỉ cần khoảng 20.000 – 30.000 lao động”, ông Lê Tiến Trường ví dụ.

Bên cạnh lời giải chung, yêu cầu tổng quát phải đầu tư kỹ thuật, tăng năng suất, tự động hóa, gia tăng giá trị cao hơn thì mỗi doanh nghiệp sẽ có lời giải riêng, hướng đi riêng. Có doanh nghiệp sẽ tìm đến những mặt hàng rất đặc thù; thị trường ngách, nhỏ, nhưng đem lại hiệu quả lớn, như vải kỹ thuật chuyên biệt, vải chất lượng cao… là những sản phẩm khác biệt, không phải vải thời trang thông thường, phổ biến…

Thực tế, nâng cao năng suất lao động là vấn đề phức tạp và tổng hoà nhiều yếu tố, trên nền tảng thực tế, mỗi doanh nghiệp có hướng tăng năng suất phù hợp, tuy nhiên, đầu tư cho thiết bị công nghệ, chuyển đổi số trong công tác quản lý, sản xuất tại các nhà máy là không thể thiếu.

Như Công ty CP Sợi Phú Bài, bên cạnh đẩy mạnh công tác đào tạo tay nghề cho người lao động, doanh nghiệp đã lập dự án đầu tư thay thế thiết bị năm 2024 cũng như dự kiến đầu tư năm 2025 và kế hoạch đầu tư chiều sâu giai đoạn năm 2026-2030 để thay thế hoàn toàn các thiết bị đã sử dụng trên 20 năm cho mục tiêu phát triển bền vững. Công tác đầu tư được cân nhắc, tính toán kỹ lưỡng đảm bảo ổn định sản xuất, giữ khách hàng, ổn định tài chính, hướng đến mục tiêu chi phí nhân công/kg sợi không cao hơn của nhà máy 30.240 cọc sợi hiện hữu.

Hay Tổng công ty May 10- CTCP đã và đang từng bước thực hiện công tác số hóa và chuyển đổi số sao cho vừa đáp ứng thời gian báo cáo theo quy định, vừa nâng cao công tác quản trị. Công tác số hóa, chuyển đổi số tiếp tục được nghiên cứu cải tiến đối với từng loại hình kinh doanh, đơn vị hoạt động, quy trình nghiệp vụ.

Lãnh đạo Hiệp hội Dệt may Việt Nam cũng nhận định, thực hiện tốt năng suất lao động tổng hợp (TFP) là “chìa khoá” giúp doanh nghiệp cải thiện tốt năng lực, hiệu quả sản xuất. Để đạt TFP tốt, cần rà soát, đánh giá mức độ đạt được, tính sẵn sàng, chỉ tiêu đo lường của 4 nhóm nội dung của TFP để xây dựng kế hoạch hành động phù hợp.

Theo đó, đối với ứng dụng công nghệ và đổi mới sáng tạo cần ưu tiên rà soát nhân sự để có giải pháp triển khai. Đánh giá mức độ phức tạp và ưu tiên để chuyển đổi số từng hoạt động cụ thể. Có giải pháp và cần đầu tư kinh phí thích đáng vào nhân sự cho các vấn đề đổi mới sáng tạo, chuyển đổi số. Tìm hiểu các giải pháp quản lý để bổ sung vào mô hình hiện tại để có thể triển khai đổi mới sáng tạo. Xây dựng chỉ tiêu đo lường và đánh giá hiệu quả đối với từng nhóm nội dung triển khai.