4월 17일 투오이트레 신문은 학교 운영위원회의 단점을 지적했습니다.
어떤 곳에서는 학교 운영위원회와 교장 사이에 갈등과 권력 투쟁이 있기도 합니다.
지난 10년 동안 대학 자율성은 베트남 고등교육의 가장 강력한 혁신 슬로건 중 하나가 되었습니다. 2012년 고등교육법(LHE)과 2018년 개정안은 현대 고등교육 거버넌스의 새로운 기관인 학교 협의회를 공식적으로 설립했습니다.
이는 세계의 선진 대학 거버넌스 모델에서 배우는 큰 진전이지만, 베트남의 상황에 적용하면 혼란스럽고, 효과적으로 작동하지 않으며, 심지어 어떤 곳에서는 대처 메커니즘으로만 존재합니다.
세 가지 근본 원인
분권화에 대한 혼란, 규제의 모호성, 실무적 경험 부족 등이 대학 평의회의 발목을 잡고 있습니다. 대학 평의회는 본래 대학을 자율 시대로 이끌어갈 기관이었습니다.
이러한 침체의 근본 원인은 세 가지 주요 원인에서 비롯됩니다. 불완전한 법적 틀, 시대에 뒤떨어진 거버넌스 문화, 실질적인 운영 모델의 혼란입니다.
첫째, 현행 정책은 2018년 고등교육법, 특히 제16조에서 학교위원회의 권한을 명확히 규정했습니다. 이에 따라 학교위원회는 발전 전략을 결정하고, 재정 계획과 조직 구조를 승인하고, 교장을 임명 및 해임하고, 재정과 책임을 감독할 권리를 갖습니다.
그러나 실제로는 대학 내 기관 간 권한 분산, 법적 효력, 집행 메커니즘 등에 대한 구체적인 지시가 없기 때문에 법률에 명시된 많은 권한이 여전히 정지되거나 다르게 이해되고 있습니다.
예를 들어, 법률에서는 학교 위원회가 "교장 임명을 결정하고 담당 기관에 제출한다"고 명시하고 있습니다. 이로 인해 많은 곳에서 학교 위원회가 단지 "제안"할 권한만 있고 실제 임명 권한은 여전히 상급자에게 있다는 것을 이해하게 되었습니다. 조직, 재정, 인사 등에 대한 결의안 역시 집행에 대한 명확한 조항이 부족합니다.
학교위원회-교장위원회-당위원회 간의 관계는 법률이나 지침 문서에서 명확하게 정의되어 있지 않습니다. 법적으로는 학교 위원회가 조직 구조, 인사, 전략 등을 결정할 권한을 가지고 있지만, 교장은 운영자이고 당 위원회는 포괄적인 정치적, 이념적 지도력을 가지고 있습니다. 이러한 중복으로 인해 세 기관 간의 조정이 부족해지고, 서로의 활동을 방해하거나 심지어 전략적 운영이 마비될 위험이 있습니다.
둘째, 현재 학교 운영위원회의 인사 구조는 역량보다는 형식과 대표성 위주 구조에 여전히 치중되어 있습니다. 구성원 선발은 주로 단위 구조나 충분한 구성, 전략적 역량이나 경영 경험에 초점을 맞추지 않는 학문적 자격에 따라 이루어집니다.
많은 회원들이 자신의 역할이 불분명하고, 대학 운영에 대한 지식이 부족하며, 효과적으로 참여하기 위한 훈련을 받지 못했습니다. 갈등을 두려워하고 "그냥 넘어가자"는 사고방식 때문에 학교 위원회는 그림자에 불과하며, 명목상 존재할 뿐 실제 목소리가 없습니다.
세 번째 문제는 베트남의 독특한 특징이기도 한데, 당위원회와 학교 위원회 간의 관계입니다. 많은 학교에서 당 서기는 학교 이사회 의장을 겸임하는데, 이는 지도부를 통합하고 내부 갈등을 피하기 위한 것입니다. 정치적으로 보면 이는 체계적인 해결책이다.
그러나 대학 운영에서 이 두 역할을 통합하면 기능적 경계가 모호해질 수 있습니다. 당위원회는 정치적 지도 조직이고, 학교 위원회는 전략적 기구입니다. 이 두 가지 역할을 결합하면 학교 위원회를 정치화하고 관료화할 위험이 있으며, 이 기관이 가져야 할 독립성과 전략이 흐려질 수 있습니다.
법은 명확하고 일관성이 있어야 합니다.
학교 위원회는 자율 모델을 보여주기 위한 장식이 아니라 살아있는 존재, 즉 전략적 사고, 투명한 감독, 건설적인 비판이 모이는 곳이라는 점을 인식해야 합니다. 따라서 고등교육법에 대한 이번 개정안은 기존 법률을 개선하기 위한 것이 아니라, 기존 법률을 더 명확하고 일관성 있게 만들기 위한 것입니다.
학교 위원회의 실제 권한을 명확히 정의할 필요가 있습니다. 교장에 대한 결정권이 있습니까? 아니면 단지 권고만 할 수 있습니까? 전략과 예산을 승인할 권한이 있나요? 당위원회와 교장 사이의 관계는 명확하고, 보완적이며, 중복되지 않는 방향으로 재설계되어야 합니다.
둘째, 학교운영위원 선발 방식을 '충분한 인원'에서 '적정한 역량'으로 바꿔야 합니다. 각 직책에는 구체적인 직무 설명, 명확한 평가 기준, 책임감이 필요합니다. 학교 운영위원회 운영을 위한 핸드북을 편찬하는 것이 필요합니다. 이는 훈련 도구이자 표준 운영 모델을 형성하는 목적이기도 합니다.
셋째, 학교운영위원들의 역량을 본격적으로 교육하고 개발할 필요가 있다. 학교 이사회에서 일하는 것은 "명예직"이나 "아무것도 하지 않고 앉아 있는 것"으로 간주될 수 없으며, 오히려 고등 교육, 재정, 거버넌스 및 훈련에 대한 깊은 이해가 필요한 전략적 직책입니다.
최고 권위
많은 국가에서 학교 위원회의 역할은 영국, 호주, 네덜란드, 미국과 같은 선진 대학 시스템에서 분명하게 입증되었습니다. 교육위원회는 학교의 전략적 방향 설정, 재정 감독, 개발 정책 승인, 교장의 운영 활동 통제 등의 역할을 하는 최고 기관입니다.
진정한 힘
교육위원회의 주장은 틀린 것이 아니다. 문제는 우리가 기관을 제대로 기능하도록 이해하고 운영하고 설계하는 방식에 있습니다. 법적, 문화적, 인적 병목현상을 제거하지 못한다면 이 기관은 공식적인 역할을 수행하는 데 영원히 어려움을 겪을 것입니다.
학교 운영위원회 문제를 해결하는 것은 교육 부문의 내부 문제가 아니라 국가적 제도적 혁신 흐름의 일부입니다. 고등교육법을 개정하는 것은 대학평의회에 실질적인 권한을 부여하고, 현대 대학의 권력의 중심이 되는 것입니다.
출처: https://tuoitre.vn/hoi-dong-truong-co-ghe-nhung-khong-co-quyen-2025042308453108.htm
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