グエン・マイン・フン大臣は、高い目標を掲げた国家戦略に従って任務を割り当てる必要性を強調し、国有企業の主導的役割を明確にすることが課題であると指摘した。
まず、社会主義志向の市場経済とは、市場の強さと国家の強さの組み合わせであり、強い市場と強い国家の組み合わせです。国有企業は社会主義志向の市場経済の特徴です。それは国家戦略の遂行を主導する重要な物質的力であり、党と国家が国家を復興させるための重要な支えと柱である。
国家戦略は通常は長期的だが、市場は短期的には強いことが多いため、国家は長期的に強くなければならない。国有企業（SOE）は、国家が長期戦略を実行するための重要な力です。
国家戦略を実行するには、国有企業が十分な規模でなければならないので、大きいものを把握し、小さいものを捨てるべきである。最近、国家戦略の実施における国有企業の主導的役割が適切に強調されてきませんでした。
第二に、国家全体の戦略に基づいて、政府は国有企業に任務を割り当て、高い目標を設定し、課題を課さなければなりません。国家が軍隊を有する場合、軍隊全体に軍隊を配備し、総合的な効果を生み出すために集中的に配備する必要があります。
これを邪魔することはできません。今日では、企業は独自の視点、独自の利益から、安全性に挑戦することなく、独自の戦略や計画を提案することがよくあります。
そして、目標が高くなく、挑戦も少ないため、国有企業は潜在能力を十分に発揮できず、優秀な国有企業のリーダーも少ない。
変わる必要があるのは、政府が大規模な国有企業を掌握する際に、国家戦略や高い目標に従って任務を割り当て、課題を創出し、グリーン開発、デジタル開発、ガバナンスとテクノロジー、自立と国際統合、そして特にデジタル変革（DT）において国有企業のリーダーシップを確立しなければならないということだ。
デジタル変革は、新たな開発空間であり、新たなビジネスモデルであり、新たな管理方法でもあります。
第三に、企業はリスクを受け入れることで利益を上げます。リスクゼロ、利益ゼロ。しかし今日では、所有者の代表者、検査官、および審査官は特定のリスクに重点を置いています。 10 試合をプレーし、7 勝 3 敗で、全体では勝った企業でも、3 敗とみなされます。そして、これが国有企業の主な恐怖なのです。
この恐怖により、国有企業はリスクを冒すことを敢えてせず、常に最も安全な選択肢を選ぶことになります。ビジネスにとって、最も安全なものは、開発と市場の観点から見ると、最も安全でないものであることがよくあります。変わる必要があるのは、国有企業をプロジェクトごとに評価するのではなく、全体として評価することです。
国有企業の評価方法を変えなければ、国有企業の発展は生まれず、安全のために国有企業は今のように低い成長率を維持することになるでしょう。データによれば、2016年から2020年までの国有企業の成長率は国のGDP成長率を大幅に下回っており、国有企業部門が徐々に縮小していることを意味している。
4番目に、イノベーションは最もリスクの高い活動です。国有企業はリスクを恐れるため、イノベーションが苦手です。上記の評価ストーリーを解くことは、国有企業のイノベーションのストーリーも解くことになります。さらに、イノベーションには研究開発への投資も含まれます。国有企業の科学技術研究費は予算金のように管理されている。
研究を高リスクプロジェクトとして考える方向に資金管理方法がすぐに変更されなければ、この資金はそこに留まり、企業はそれを使用することを敢えてしなくなるでしょう。そして実際、この基金は税引前利益の最大10％が割り当てられていますが、現在は1％程度しか使用されていないため、約1/10しか使用されていないことになります。
企業が生み出す価値は資本と労働力によるものです。2つの部分に分かれた価値創造モデルは10年以上にわたって試行され、その有効性が証明されています。写真：ホアン・ハ
第五に、国が国有企業を厳しく管理するのは、主に国有企業を見失うことを恐れているからであり、恐れるからこそ国有企業を排除するのだ。もし国が国有企業に対する包括的な監視システムを構築できれば、つまり国がそれを監視できれば、国は国有企業に対してより多くの資金を放出するだろう。
そのため、政府は国有企業にデジタル変革を要求し、まず国有企業のすべての管理活動をデジタル環境に移行し、国家管理機関、所有機関、検査、審査、監査機関にオンラインで接続し、テクノロジー、特に人工知能を使用して監視、評価、早期警告、早期リマインダーを行う必要があります。
その時、政府はそれを見ることができるので安心し、より安全だと感じたので、企業にさらなる権限を与えるでしょう。企業は早期に警告を受け、早期に修正し、事故を減らし、職員を保護するでしょう。
6番目に、企業によって生み出される価値は資本と労働によるものです。価値創造モデル、すなわち税引前利益と給与前利益を2つの部分に分け、1つは企業の給与基金に、もう1つは国庫に回す。このモデルは10年以上にわたって試行され、効果が実証されているため、広く適用されるべきである。
たとえば、Viettel には給与基金を設立するために、税引前および給与前利益の 20% が割り当てられます。これは労働者が事業の20％を所有しているようなもので、国有企業にとって生産と事業効率を高めるための非常に強い動機となり、生産量が増えれば増えるほど利益が増え、国も大きな利益を得ることになります。Viettelの場合、労働者が利益を得る部分は4倍にもなります。これも、株式化を伴わない株式化の方法である。
第七に、国内企業と外国企業は平等である必要があります。対外開放の初期段階では、外国投資や外国企業に多くの優遇措置を与え、時には逆保護主義にまで至り、国内企業にとっては困難で外国企業にとっては容易なものとなっていました。
「ベトナムの企業は、大きなプロジェクトを任されて初めて成長できる。」 -
35年間の革新を経て、国内市場にさらに注目する時が来ました。自立と国内企業の重要性に鑑み、内外企業の平等性を確保する必要がある。
国有企業を含む国内企業にもっと注意を払うべきだ。国内企業の育成と発展は、外国投資を誘致するよりも長期的で困難な話であるため、国の支援が必要である。
西側諸国に引き渡して西側諸国が我々を下請け業者として雇うというやり方から、我々に引き渡して我々がまだできない部分を西側諸国に依頼するというやり方に変えていく必要があります。ベトナムの企業は、大きなプロジェクトを任されて初めて成長することができます。
第八に、国有企業の経営陣は、極端な行動から別の極端な行動に飛びつくことを避けるべきである。事業面では、多様化しすぎたり、単一産業化しすぎたりして、国有企業の発展の余地が不足している。組織面では、国有企業があまりにも自由に企業を誕生させすぎたり、センターの設立に首相の関与が必要になったりするなど、国有企業の柔軟性が失われている。
資本については、税引後利益の100％を資本増強に充てる場合と、資本増強が制限される場合があります。したがって、国有企業に対する政策は段階的に調整される必要がある。国有企業の意見に注意深く耳を傾け、科学的かつ総合的に分析し、事故を理由に政策の大幅変更を急がないようにする。
つまり、国有企業の場合、戦略は国家的であり、運営メカニズムは市場的である。
ベトナムネット
コメント (0)