Năm 2022, OnPoint là startup nổi bật nhất trong lĩnh vực thương mại điện tử ở Việt Nam khi gọi vốn thành công 50 triệu USD từ SeaTown Holdings. Đây cũng là thương vụ gọi vốn lớn nhất khu vực Đông Nam Á trong mảng dịch vụ hỗ trợ thương mại điện tử (TMĐT). Trải qua 2 vòng gọi vốn thành công (lần 1 là 8 triệu USD và lần 2 là 50 triệu USD), Trần Vũ Quang – founder kiêm CEO OnPoint chia sẻ: “Đối với tôi, mục tiêu trở thành kỳ lân (công ty có định giá từ 1 tỷ USD trở lên) chỉ là một cột mốc, không phải là đích đến. Mong muốn phục vụ 100 triệu khách hàng tại Đông Nam Á mới là đích đến quan trọng hơn”.
Nhưng founder này cũng bổ sung: “Không ai muốn đầu tư 50 triệu USD để thu về chỉ 200-300 triệu USD trong tương lai cả. Trước mắt chúng tôi phải đạt được tốc độ tăng trưởng kỳ vọng trong năm 2023 – một năm cực kỳ khó khăn cho toàn bộ nền kinh tế nói chung trong đó có ngành TMĐT”.
Tốt nghiệp Reed College, Trần Vũ Quang đã vượt qua những vòng tuyển chọn khắt khe để gia nhập McKinsey (chỉ 1% số sinh viên xuất sắc từ các trường đại học hàng đầu nộp đơn được nhận) – tập đoàn tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới của Mỹ. Sau 2 năm tại McKinsey, Quang chuyển sang Lazada làm việc theo lời mời của 2 cựu McKinsey là founder của công ty này.
Sau đó, Quang lại nhận lời giới thiệu của một cựu McKinsey khác để trở thành trợ lý riêng của tỷ phú Phạm Nhật Vượng (Chủ tịch HĐQT VinGroup) về lĩnh vực TMĐT. Rồi Trần Vũ Quang rời Vingroup để trở lại Lazada trước khi tìm thử thách lớn của đời mình bằng việc khởi nghiệp với OnPoint – startup chuyên cung cấp dịch vụ hỗ trợ TMĐT (e-commerce enabler) vào năm 2017…
Điều gì khiến anh đã lựa chọn McKinsey là nơi làm việc đầu tiên ngay khi vừa tốt nghiệp đại học ?
Trước đó, tôi từng đọc cuốn sách “The Startup of You” viết bởi co-founder của LinkedIn và nhận ra rằng đôi khi mình chưa biết sẽ làm gì thì nên chọn lĩnh vực có nhiều lựa chọn. McKinsey là một chỗ như vậy. Tất nhiên, cũng bởi McKinsey là công ty danh tiếng của thế giới và đem lại cơ hội học hỏi cực kỳ lớn.
Bản chất của McKinsey từ khi thành lập là họ sẽ tuyển những sinh viên vừa tốt nghiệp vì họ đề cao phương pháp giải quyết vấn đề hơn là kinh nghiệm. Ở McKinsey, mọi dự án đều làm theo nhóm, dự án nhỏ thì 3 – 4 người, to thì 10 – 12 người. Vì vậy, nhân viên mới sẽ có cơ hội được học hỏi từ trường dự án hay các nhân viên lâu năm giàu kinh nghiệm. Sau khi gia nhập McKinsey, tôi làm việc tại văn phòng ở Hà Nội.
Cụ thể thì anh đã thu được bài học gì giá trị khi làm việc tại McKinsey?
Thứ nhất là kỹ năng giải quyết vấn đề. Điều này cực hữu ích dù ở McKinsey hay ở đâu, bởi phải xác định đúng vấn đề rồi mới giải quyết được. Cái thứ hai là được làm việc trong một môi trường liên tục có cái mới, nên mình phải học liên tục, với deadline áp lực liên tục nên cũng phải liên tục thay đổi, thích ứng cực kỳ nhanh để có thể tự làm được. Đặc biệt là bạn phải hoàn thành công việc với chuẩn mực rất cao bởi làm việc tại McKinsey cũng đồng nghĩa với việc tư vấn cho các lãnh đạo, quản lý cấp cao nhất ở các tập đoàn lớn.
Trong công việc tư vấn tại McKinsey, mình phải làm việc với nhiều người ở các cấp bậc khác nhau, với mối quan tâm khác nhau. Mình không phải là sếp của họ nhưng phải làm việc thế nào để có thể vừa hỗ trợ được họ, vừa giúp được doanh nghiệp. Nhờ đó, theo thời gian, mình xây dựng được một hệ thống anh em bạn bè có thể hỗ trợ nhau. Tất cả những kỹ năng cứng, mềm này là rất hữu ích, giúp mình làm ở đâu cũng sống được, luôn quyết tâm làm bằng được và tập trung vào kết quả.
Mới làm việc 2 năm, với cơ hội học hỏi cực kỳ lớn, vì sao anh lại quyết định rời McKinsey sang Lazada – một công ty mới thành lập và cũng ở lĩnh vực hoàn toàn mới là thương mại điện tử?
Thời điểm năm 2013, tôi đang làm thêm cả dự án ở Jakarta (Indonesia), văn phòng McKinsey thì ở Hà Nội nên phải bay đi bay lại giữa 2 nơi rất nhiều. Mỗi tuần tôi phải bay 4-5 chuyến vì không có đường bay thẳng từ Hà Nội tới Jakarta. Thường tôi sẽ về Việt Nam vào đêm thứ 6, dành thứ 7 cho vợ con rồi cả ngày chủ nhật sẽ ngồi trên máy bay để sang Indonesia. Lúc ấy, có lúc con ốm mà cũng không thể ở nhà được nên mình muốn tìm một công việc có thể dành nhiều thời gian hơn nữa cho vợ con.
Ngoài ra, làm ở McKinsey 2 năm, tôi tự đặt câu hỏi cho mình rằng liệu mình có muốn tiếp tục làm việc ở đây 5-7 năm nữa rồi được thăng chức lên giám đốc hay mình sẽ muốn làm những cái mới, tạo ra được sức ảnh hưởng.
Lúc ấy, tôi cũng muốn học về startup và lãnh đạo nhiều hơn. Trùng hợp là khi đó, anh Maximillan Bittner và Pierre Poignant là CEO và COO của Lazada Group lúc đó, cũng từng làm việc ở McKinsey liên hệ với những người ở đây để về làm việc cho Lazada tại Việt Nam.
Chia sẻ thật với bạn, hồi tháng 9/2013, tôi cũng chưa hiểu rõ về Lazada hay thương mại điện tử (cười). Thời điểm đó, tôi luôn muốn làm gì đó về startup mà Lazada cũng vừa vặn là một công ty khởi nghiệp.
Nếu làm việc tại đây, môi trường làm việc cho tôi quyền để được học và được thỏa sức vẫy vùng. Hơn nữa, tôi đã nghĩ mình nên chọn ngành nào tăng trưởng nhanh, khi ấy mình sẽ có nhiều cơ hội học hỏi nhiều hơn. Đây cũng là lý do vì sao tôi quyết định chọn chuyển từ McKinsey sang Lazada. Lúc ấy, tôi là người đầu tiên ở McKinsey tại Việt Nam chuyển sang Lazada vì nhiều người sợ rủi ro và cho rằng McKinsey là công ty lớn rồi còn Lazada hồi đó chỉ là một startup nhỏ.
Vì sao anh lại r ời Lazada khi làm chưa đầy 1 năm để trở thành trợ lý riêng cho tỷ phú Phạm Nhật Vượng?
Lúc đấy, tôi có một người bạn đang làm ở McKinsey và công ty này cũng đang có dự án tư vấn cho VinGroup. Người bạn vào làm trợ lý cho anh Vượng trước, sau đó ngỏ ý hỏi tôi có muốn gặp anh Vượng không. Tất nhiên, tôi rất muốn gặp vị tỷ phú USD đầu tiên của Việt Nam vì muốn học về cách tư duy của anh ấy. Tôi bay ra Hà Nội gặp anh Vượng và đồng ý.
Ngoài việc rất thích anh Vượng, một lý do khác là Lazada lúc đó thuộc sở hữu của một công ty châu Âu – Rocket Internet (Đức), với mô hình xây để bán (build to sell). Khi ấy, tôi gặp nhiều nhà bán hàng trên Lazada để thuyết phục họ chuyển từ mô hình mua đứt bán đoạn sang mô hình market place (lúc đó nhiều người chưa hiểu về mô hình này) thì thấy rằng chất lượng dịch vụ của công ty mình không tốt. Lazada đổ tiền rất nhiều vào marketing nhưng cứ 10 người đến thì 7 người không hài lòng và không quay lại. Đó là điều tôi không thích – không tập trung vào chất lượng phục vụ với mô hình xây để bán.
Việc sang làm với anh Vượng sẽ giúp tôi học được về cách phục vụ khách hàng vì chất lượng dịch vụ của VinGroup nhìn chung là tốt. Và tôi lại ra Hà Nội làm trợ lý riêng cho anh ấy ở dự án TMĐT Adayroi.
Khi làm trợ lý riêng , anh đã học được những gì từ ông Vượng và đâu là điều khiến anh ấn tượng nhất?
Anh Vượng có khả năng tư duy, học cái mới và phản biện rất nhanh. Mỗi lĩnh vực mới, anh Vượng đều có trợ lý riêng để tư vấn, tổng hợp thông tin, giúp anh ấy học cái mới thật nhanh. Thứ hai, anh ấy thường suy nghĩ cực kỳ lớn, luôn cho rằng phải làm được gấp 10, thậm chí 100 lần thay vì gấp 2-3 là tốt rồi như mọi người nghĩ.
Điều này làm thay đổi toàn bộ những gì mình nghĩ là có thể khả thi. Kiểu như việc muốn làm lớn hơn 50-100 lần, mà còn nhanh hơn tiến độ bình thường, với chất lượng còn cao hơn. Anh Vượng xây dựng được một niềm tin cho nhân viên là một khi anh bảo làm được thì nhân viên sẽ sống chết phải làm bằng được.
Một điểm nữa là sự quyết liệt. Anh Vượng cực kỳ quyết liệt trong hành động, và cực kỳ có kỷ luật. Hồi đấy, tôi cũng không ngộ ra hết. Đến khi rời VinGroup rồi và làm OnPoint thì có những cái ngày xưa quan sát được ở đó, tôi đang áp dụng trong công ty của mình.
Tôi học được ở anh Vượng khao khát giúp cho đất nước phát triển hơn – kiểu khát khao Tinh thần Đại Việt – Vì cuộc sống tốt hơn cho người Việt, khả năng học rất nhiều cái mới rồi ứng dụng vào thực tế ngay và luôn. Đặc biệt, tôi học được tính quyết liệt, hướng mục tiêu, làm đến cùng, không nhượng bộ, không hạ tiêu chuẩn xuống và khi có mô hình kinh doanh thất bại thì dừng ngay lập tức.
Nhưng chỉ nửa năm sau anh lại rời vị trí này và quay lại Lazada với cương vị Giám đốc Thương mại. Có lý do đặc biệt gì cho việc “chạy đi chạy lại” Lazada không?
Sau khi làm ở VinGroup một thời gian, tôi nhận thấy mình không thực sự hợp với môi trường công ty Việt Nam lắm. Có lẽ do trước đó tôi quen với cách ở McKinsey là công ty của Mỹ, Lazada là công ty châu Âu nên phong cách làm việc hoàn toàn khác… Trong giai đoạn đó, Adayroi cũng đang trong giai đoạn mầy mò để đi nên chưa khớp với văn hoá của VinGroup nói chung. Tôi cũng tự hỏi mình là muốn đi làm để nhận lương hay muốn làm gì đó lớn lao hơn.
Cùng lúc ấy, sếp cũ ở Lazada được thăng chức làm CEO và mời tôi trở lại. Anh ấy mong muốn đưa người Việt Nam lên những vị trí cao vì sự cam kết lâu dài thay vì lựa chọn người nước ngoài. Có một thực tế là họ thường sẽ rời đi trong khoảng 6 tháng đến 1 năm hoặc đòi tăng lương gấp nhiều lần. Ngoài ra, tôi cũng nhận thấy chất lượng dịch vụ ở đây đã thay đổi, họ lắng nghe và giải quyết vấn đề của nhà bán hàng.
Vì vậy, tôi đồng ý quay lại và trở thành người Việt Nam đầu tiên giữ vị trí ở mức C-Level tại Lazada vào cuối 2014.
Đang giữ chức vụ Giám đốc thương mại tại Lazada – sàn TMĐT số 1 Việt Nam vào thời điểm năm 2017 , tại sao anh quyết định nghỉ việc và thành lập OnPoint?
Đầu tiên, tôi nghĩ mình được truyền cảm hứng rất lớn từ buổi gặp và bắt tay với Jack Ma năm 2016 tại Singapore. Lúc ấy, khi Alibaba đầu tư vào Lazada, Jack Ma và Lucy Peng (CEO Alipay) sang Singapore gặp đội ngũ quản lý. Trong buổi gặp mặt, ông ấy có nói về sự khác biệt giữa Alibaba và Amazon: Alibaba là một nền tảng, còn Amazon là một đế chế.
Đế chế làm cho nó tự lớn mạnh lên, thậm chí huỷ diệt người khác; còn nền tảng phục vụ người khác, làm cho việc kinh doanh của họ tốt hơn. Alibaba muốn phục vụ 2 tỷ người trên thế giới, giúp 10 triệu doanh nghiệp vừa và nhỏ kinh doanh tốt hơn và tạo ra hơn 100 triệu công ăn việc làm.
Khi nghe những điều đó, tôi cảm thấy rất phấn khích, muốn làm điều gì đó để có thể giúp ích, và tạo ra ảnh hưởng đến hàng triệu người Việt Nam… Bởi tôi sinh ra trong một gia đình mà bố mẹ đều làm bác sĩ: bố là bác sĩ hồi sức cấp cứu, mẹ là bác sĩ da liễu. Từ nhỏ mình đã ở trong môi trường mà bố mẹ luôn giúp đỡ, cứu sống các bệnh nhân và rất tận tâm. Hồi nhỏ, bố có mua cho tôi đọc những cuốn sách như Những tấm lòng cao cả …, đọc nhiều sách như vậy tạo trong mình lòng trắc ẩn.
Tôi vẫn hay nói với các bạn ở đây là: “Động lực thôi thúc mình làm OnPpoint là muốn giúp đỡ mọi người. Mình muốn nhìn thấy công việc mình làm có ý nghĩa và ảnh hưởng như thế nào tới người khác. Còn đến với TMĐT trong 9-10 năm qua là sự hữu duyên thế nào đó với mình mà thôi”.
Một lý do trực tiếp thôi thúc tôi thành lập OnPoint là sau khi Alibaba đầu tư vào Lazada, có rất nhiều nhãn hàng đến với sàn TMĐT này nhưng 2 bên chưa có tiếng nói chung. Lazada thì muốn nhãn hàng giảm giá để rẻ hơn các sàn khác, nhãn hàng lại bảo: “Vậy thì tôi lỗ hoặc sẽ ảnh hưởng về giá tới các kênh offline, tôi muốn phát triển bền vững và cần các tính năng mới như khuyến mãi ra sao, giảm giá thế nào cho hợp lý”.
Lúc đó, mô hình và cách vận hành của sàn cho các nhãn hàng chưa tối ưu. Đó là lý do tôi rời Lazada để lập OnPoint: tôi nhìn thấy một nhu cầu của thị trường, và mô hình khai thác nhu cầu này đã thành công ở nước khác. Mà khởi nghiệp thì lo nhất là mô hình kinh doanh đã được chứng minh hay chưa, đây lại còn có sẵn khách hàng với những nỗi đau cần mình giải quyết.
Thêm nữa, TMĐT là lĩnh vực đang tăng trưởng rất nhanh, mình lại có đam mê, hiểu biết và nghĩ là nếu startup mình có thể làm tốt hơn những giải pháp đang có sẵn trên thị trường và tạo ra nhiều ảnh hưởng hơn so với ở lại Lazada.
Sau 3 năm phát triển, OnPoint quyết định gọi vốn. Năm 2020, OnPoint gọi vốn thành công 8 triệu USD đến năm 2022, con số vòng tiếp theo lên đến 50 triệu USD. Vậy điều gì khiến cho giá trị của OnPoint tăng nhanh như vậy chỉ trong 2 năm?
Thứ nhất là tăng trưởng. OnPoint tăng trưởng rất nhanh trong những năm vừa qua. Chúng tôi có thêm nhiều khách hàng mới, mở được thêm ra nhiều ngành hàng mới… và tạo được niềm tin cho nhà đầu tư. Đầu năm 2022, OnPoint đã vào Top 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam (về doanh thu), theo xếp hạng của Vietnam Report.
Thứ hai là ứng dụng công nghệ. Sau vòng gọi vốn 8 triệu USD, chúng tôi tăng tốc đầu tư vào đội kỹ thuật, dữ liệu và công nghệ. Và phần mềm do đội ngũ OnPoint xây dựng và phát triển rất tốt, không chỉ dùng cho mình, mà còn bán được cho một số công ty khác ở nước ngoài như như bên Philippines. Hiện tại, họ vẫn sử dụng phần mềm của OnPoint theo hình thức trả phí hằng tháng.
Thứ ba là sự hài lòng của khách hàng. Bên cạnh việc vận hành tốt cho các nhãn hàng, cuối năm 2021 – trước khi các nhà đầu tư rót tiền vào OnPoint cho vòng gọi vốn mới, chúng tôi đã phục vụ được hơn 3 triệu khách mua hàng trên các nền tảng TMĐT rồi.
Việc OnPoint tăng trưởng rất nhanh dựa trên nền tảng công nghệ do chính chúng tôi phát triển, và tối ưu hoá được chi phí khi vận hành, tạo ra một sự khác biệt rõ ràng với các đối thủ khác trên thị trường. Đồng thời, điều này cũng cho các nhà đầu tư thấy tiềm năng phát triển rất lớn của OnPoint trong tương lai.
Thực tế, ở trong mảng e-commerce enabler ở Việt Nam, OnPoint đứng vị trí số 1 và vượt rất xa những công ty đứng phía sau. Mà thị trường TMĐT Việt Nam rất tiềm năng với gần 100 triệu dân, dự kiến có quy mô 40-50 tỷ USD trong 3 năm tới và có tốc độ tăng trưởng dẫn đầu ở Đông Nam Á… Đó là những lý do khiến định giá của Onpoint tăng rất mạnh trong lần gọi vốn tiếp theo.
T ừ khi OnPoint thành lập đến nay, có thời điểm nào anh cảm thấy quá khó khăn và muốn từ bỏ hay chưa?
Khó khăn thì rất nhiều nhưng muốn từ bỏ thì chưa vì tôi luôn muốn là “last man standing” (người trụ lại cuối cùng). Cái này bắt nguồn từ việc ngày xưa tôi có xem bộ phim “Unbroken” (Không khuất phục) dựa trên một câu chuyện có thật về cuộc chiến sinh tồn của vận động viên điền kinh Olympic người Mỹ – Louis Zamperini.
Nhờ năm tháng rèn luyện và thi đấu chạy bộ ở trung học, đại học đã giúp Louis có được tinh thần thép, sự gan lì cần thiết để đứng vững, và sống sót sau khi bị bắt làm tù binh. Anh đã vượt qua nỗi sợ hãi, tra tấn và hành hạ trong suốt những năm tháng bị Nhật cầm tù để trở về. Bộ phim truyền cảm hứng cho tôi rất lớn khi làm startup: Làm gì thì làm, phải tồn tại đã, tồn tại được thì mình mới có ngày mai.
Mọi người hay nói, startup phải trải qua 3 lần chết hụt thì mới trưởng thành lên được. Cũng vì vậy, tôi luôn trong tâm thế sẵn sàng đón nhận những thời điểm sinh-tử như vậy (cười).
Làm startup cũng hơi giống chạy marathon. Ở vạch xuất phát có rất nhiều người chạy cùng nhau. Ngó sang bên trái, ngó sang bên phải đều có đối thủ, nhưng khi mình chạy càng xa thì đối thủ cứ rơi rụng dần, và sự bền bỉ sẽ giúp mình trở thành “last man standing”.
A nh có thể chia sẻ về lần chết hụt của OnPoint?
Trong năm đầu tiên của OnPoint, chúng tôi đã phải chuyển văn phòng 3 lần, chuyển kho tới 4 lần. Vì cứ vừa xây xong kho mới thì khoảng 2 tháng sau, đơn hàng lại tăng, lại phải đầu tư để xây kho to hơn. Hoặc khi kho vừa đi vào hoạt động thì khu đất đó lại bị lấy lại.
Cũng trong khoảng thời gian này, OnPoint tăng trưởng rất dữ dội, có thời điểm tăng gấp 50 lần. Tuy nhiên, do thiếu kiến thức chuyên môn về tài chính – kế toán nên không quản lý được dòng tiền. Càng tăng trưởng, dòng tiền lại càng thiếu hụt và đó có thể coi là lần suýt chết hụt.
Nhưng đấy cũng là chuyện bình thường. Trong thời gian đầu, tuy các cổ đông OnPoint có rất nhiều giá trị tương đồng, nhưng chúng tôi chưa mang ra thảo luận để thống nhất đâu là ưu tiên số một: tăng trưởng lợi nhuận, dòng tiền, thị phần, hay chăm sóc khách hàng. Thời điểm 2017 – 2018, chúng tôi nghĩ cần cố gắng tăng trưởng tốt để có doanh số tốt, khi đó được định giá cao thì mới gọi được vốn.
Tuy nhiên, khi mình tăng trưởng càng nhanh thì càng lỗ, dòng tiền của mình bị kẹt lại. Còn nếu mình tập trung vào sự hài lòng của khách hàng thì mình sẽ phải đầu tư rất nhiều vào hệ thống, dịch vụ. Khoản đầu tư đó rất lớn mà một công ty nhỏ thì sẽ không làm được…
Do vậy, quan trọng là các cổ đông và ban lãnh đạo phải thống nhất được với nhau đâu là ưu tiên số một. Lúc đấy mọi lựa chọn trở nên dễ dàng hơn. Đây cũng là bài học đối với tôi vì thực sự không có một khóa học MBA nào hay bất kỳ ai có thể chỉ cho mình những điều đấy, mình chỉ có thể tự học dần dần thôi.
Mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ hỗ trợ TMĐT số 1 Đông Nam Á của OnPoint hiện đi đến đâu và công ty có kế hoạch trở thành “kỳ lân” không?
Thực tế, OnPoint chưa đi được nhiều đâu. Trong năm 2023, OnPoint sẽ tập trung vào thị trường Việt Nam hơn. Nói về mục tiêu, ngoài các sàn TMĐT truyền thống, OnPoint cũng muốn trở thành số 1 tại các sàn thương mại trên các mạng xã hội như TikTok Shop, Facebook…
Đồng thời, OnPoint tìm kiếm các cơ hội đầu tư và hợp tác với các bạn e-commerce enabler ở nước khác. OnPoint muốn cộng tác cùng họ để cung cấp dịch vụ hoặc đầu tư vào họ để mở rộng ra các thị trường khác. Tuy nhiên, chúng tôi vẫn đang đợi đến thời điểm chín muồi hơn mới quyết định đầu tư.
Khi trở thành một startup, ai cũng muốn sẽ trở thành “kỳ lân”. Tuy nhiên, với tôi, mục tiêu trở thành “kỳ lân” chỉ là một cột mốc chứ không phải đích đến.
Về tầm nhìn, tôi thường suy nghĩ rằng mình đã thu hút được 200 nhãn hàng thì có thể đưa con số này lên 600 không, hay hiện tại tôi phục vụ 20 triệu khách hàng ở Việt Nam thì sau này muốn phục vụ được 100 triệu khách hàng ở Đông Nam Á…
Với những mục tiêu đó, tôi thấy có ý nghĩa và có động lực hơn nhiều việc trở thành kỳ lân hay doanh thu tỷ USD. Theo tôi, mục tiêu vốn hoá tỷ USD chỉ là cột mốc tại một thời điểm nhất định thôi vì định giá công ty sẽ biến động theo thị trường chứng khoán. Cá nhân tôi cũng như OnPoint sẽ hướng về những giá trị mình tạo ra nhiều hơn.
Còn nếu nói về tham vọng trong tương lai, OnPoint kỳ vọng sẽ IPO ở nước ngoài với mục tiêu giá trị rất lớn. Tôi tin rằng các nhà đầu tư hiện tại cũng sẽ muốn như vậy. Không ai muốn bỏ ra 50 triệu USD để thu về chỉ 200-300 triệu USD trong tương lai cả.
Là một người có đam mê chạy bộ , anh phát hiện được điều gì thú vị giữa chạy marathon v à vận hành một startup?
Thực tế, tôi thấy marathon giúp bản thân minh mẫn hơn, suy nghĩ mạch lạc hơn, rèn tính kỷ luật cao trong công việc đồng thời giúp sức khỏe tốt hơn và tác động tích cực tới công việc.
Đặc biệt, marathon đã dạy cho tôi cách chấp nhận thất bại. Cụ thể, mình theo dõi kết quả thường xuyên và học được cách dần chấp nhận việc thất bại. Quan trọng là mình rút ra được bài học, nên làm gì để lần sau tốt hơn. Kinh doanh cũng giống vậy, luôn phải có mục tiêu theo tháng, theo quý, rồi theo năm. Khi kết thúc một chiến dịch thì xem lại toàn bộ kết quả, nghiền ngẫm rồi rút ra bài học.
Qua đó, tôi chiêm nghiệm được rất nhiều thứ khi chạy marathon vào vận hành một startup. Chạy marathon hay kinh doanh đều giống nhau, dục tốc thì bất đạt. Nếu đốt cháy giai đoạn, không có nền móng vững chắc, không có phương pháp thì chỉ đi nhanh được một thời gian nhưng không thể phát triển bền vững.
Trong kinh doanh, không có nền móng vững chắc thì không khác gì xây lâu đài trên cát. Chạy marathon hay làm startup sẽ luôn có thời điểm phải chạy nước rút nhưng phần lớn là chạy đường dài, bền bỉ.
Bản chất startup là phải đi cùng nhiều năm, khoảng 10-15 năm. Như vậy, quãng thời gian làm startup rất dài, nếu lúc nào cũng chạy nước rút thì không thể phát triển mạnh trong dài hạn. Phải có sức bền thì mới chạy lâu dài được.
Cảm ơn anh!
Theo Nhịp sống thị trường
