Leçon 2 : CV statique – ou valeur vivante ?

Risque d'éliminer les personnes les plus adaptées

De son vivant, le président Ho Chi Minh a toujours souligné : pour utiliser les bons cadres, il faut évaluer correctement. Selon lui, nous ne pouvons pas juger les cadres en fonction de leurs qualifications, de leur expérience ou d’une certaine période, mais devons nous fier à leur processus de travail, à leur capacité pratique et à leur efficacité au travail. En particulier, l'Oncle Ho a souligné le rôle du peuple dans l'évaluation des cadres : « Quels cadres sont bons, quels cadres sont mauvais, quels cadres ont fait des erreurs qui peuvent être corrigées... le peuple peut aussi le savoir clairement grâce à cette comparaison. » C’est là le fondement idéologique solide de la réforme actuelle de l’évaluation des cadres : un système équitable et multidimensionnel basé sur des résultats réels.

Le président Ho Chi Minh a un jour conseillé : pour choisir la bonne personne, il faut évaluer correctement. Mais la réalité aujourd’hui est que les erreurs de jugement conduisent non seulement à la sélection des mauvaises personnes, mais elles font également dérailler la réforme. Français Le rapport de suivi du Comité permanent de l'Assemblée nationale sur « La mise en œuvre des résolutions du Comité permanent de l'Assemblée nationale sur l'aménagement des unités administratives au niveau des districts et des communes au cours de la période 2019-2021 » indique clairement : « La gestion et l'évaluation des cadres, des fonctionnaires et des employés publics n'ont pas été bien faites, il n'y a donc aucune base pour filtrer et exclure de l'appareil ceux qui ne sont pas vraiment aptes et ne répondent pas aux exigences du poste. » Mais le plus grand risque est que vous finissiez par éliminer les bonnes personnes. Dans de nombreux endroits, l'évaluation reste bloquée sur des « points durs » administratifs tels que l'ancienneté, le poste, la planification, etc., tandis que ceux qui peuvent résoudre de vrais problèmes risquent d'être négligés - simplement à cause de « documents insuffisants » ou d'être évalués de manière subjective.

Comme l’a averti un jour un expert en organisation : « Un mauvais jugement ne consiste pas seulement à choisir les mauvaises personnes, mais aussi à évincer les bonnes personnes et à élever les gens ordinaires. » Et lorsque cela se produit encore et encore, il ne s’agit plus d’un échec individuel, mais d’un risque systémique.

5 ans après la fusion - l'étape clé de la restructuration de l'appareil

Dans un contexte de changements majeurs dans l'organisation, la carte administrative et la pression des réformes, dans le Projet de réorganisation et de réorganisation des unités administratives à tous les niveaux et de construction d'un modèle d'organisation des collectivités locales à deux niveaux, le Gouvernement a clairement identifié : 5 ans après la fusion est le moment décisif pour réorganiser l'appareil - non seulement compact dans sa forme, mais aussi raffiné dans sa capacité, standard dans sa qualité, fort dans son innovation. Au niveau provincial, le nombre de cadres, de fonctionnaires et d’employés publics n’a pas augmenté ; Au niveau des communes, le nouveau gouvernement a une charge de travail plus importante et exige un service plus étroit. Il est à noter que le personnel temporaire reste le même, sans être immédiatement rationalisé – c'est « l'espace doré » pour restructurer l'appareil, en réaffectant les bonnes personnes aux bons postes. Si nous pouvons profiter de ces 5 années pour mettre en place un véritable système d'évaluation et d'organisation du personnel, l'appareil sera non seulement rationalisé en termes d'organisation, mais deviendra véritablement plus fort de l'intérieur.

Lors de la Conférence nationale de diffusion et de mise en œuvre de la résolution 11 du 13e Comité central, le secrétaire général To Lam a souligné un message profondément émouvant : « Le travail du personnel est déjà très important, et il est maintenant encore plus important face aux nouvelles exigences. » Le premier critère de sélection du personnel doit être les exigences du poste, puis d’autres facteurs. Il ne peut y avoir de réforme si nous continuons à privilégier la « bonne structure » au détriment des « bonnes personnes ». Il est impossible d’inspirer si le casse-cou est éliminé par manque de points administratifs. La sélection du personnel après la fusion - comme l'a souligné le Secrétaire général - n'est pas seulement le droit, mais aussi la responsabilité politique des comités locaux du Parti. Conserver les bonnes personnes est la première étape pour bâtir une nouvelle organisation – il ne s’agit pas seulement de changer la structure, mais aussi de changer la façon dont vous choisissez les personnes.

Les gens utilisent des tablettes ou des appareils électroniques pour évaluer la qualité du service fourni par le personnel au comptoir. Source : Baochinhphu.vn

Pour l'instant, il est nécessaire de maintenir les mêmes effectifs après la fusion - pour éviter toute perturbation lors de la réorganisation de l'appareil. Mais si un système d'évaluation équitable fait encore défaut dans les 5 prochaines années, le risque d'une rationalisation mécanique est difficile à éviter : éliminer les personnes au « mauvais endroit » - garder les personnes « dans la bonne structure » mais pas nécessairement bonnes. Dès maintenant, nous devons construire un système d’évaluation basé sur la performance réelle, un retour d’information multidimensionnel et un engagement clair en faveur de la réforme – pour choisir les bonnes personnes et les garder. En réalité, l'organisation du personnel après la fusion est confrontée à de nombreuses pressions : quotas de personnel, structure organisationnelle... obligeant de nombreux talents à quitter leur poste, même s'ils s'en sortent bien. Des critères tels que l’ancienneté ou la planification, bien que reflétant le processus de formation, créent parfois des désavantages pour les jeunes. L’évaluation ne peut donc pas être unilatérale. Un équilibre entre « données vivantes » et « accumulation » est nécessaire, mais les piliers doivent toujours être la capacité d’exécution et les capacités de développement à long terme.

L'efficacité est la mesure de la valeur

Une fois que l’on comprend que les critères administratifs ne peuvent pas être la seule mesure, la question se pose : le mérite – par quoi doit-il être mesuré ? Ça ne peut pas être par CV. Ne peut être égal au nombre d’années de service. Encore plus que les sentiments du leader. Choisir les bonnes personnes – et les garder – nécessite un système d’évaluation véritablement juste, mesurable et multidimensionnel qui reflète la valeur réelle. Selon de nombreux experts, cela peut commencer par quatre principes fondamentaux.

Tout d’abord, c’est la performance – et non le CV – qui constitue la mesure valable. Il est temps que l’expression « faire avancer les choses » prenne la place qui lui revient. Au lieu de demander : « Quand avez-vous rejoint le Parti ? Combien d'années avez-vous travaillé ? » Demandez directement : Quelles choses spécifiques avez-vous faites au cours des 3 dernières années ? Avez-vous déjà supprimé des goulots d’étranglement ? Existe-t-il des initiatives mises en œuvre qui font une différence ? Comment les gens réagissent-ils ? Dans quelle mesure le travail a-t-il été numérisé ou amélioré ? Les chiffres, les retours d’expérience et les résultats réels sont les « archives vivantes » des responsables de la réforme. Pas besoin de mots doux. Faites-le vraiment et engagez-vous.

Les gens utilisent des tablettes ou des appareils électroniques pour évaluer la qualité du service fourni par le personnel au comptoir. Source : Baochinhphu.vn

De nombreux cadres de base ont proposé de créer un « profil de réforme personnel » – en enregistrant les initiatives, les résultats du travail et les commentaires des collègues et des citoyens. Il ne s’agit pas d’un historique, mais d’un engagement vivant en matière de capacité, d’innovation et d’exécution. Ce profil doit faire partie du système d'évaluation du personnel, mais pour être vraiment utile, il doit être accompagné d'un mécanisme d'authentification transparent - évitant ainsi de « embellir » les réalisations. Dans le même temps, la divulgation d’informations doit être soigneusement conçue pour éviter de porter atteinte à la vie privée ou de créer des risques personnels. Conservez les bons employés – non seulement grâce à la transparence, mais grâce à une transparence limitée et contrôlée. Parce que la transparence consiste à protéger la valeur réelle, et non à exposer les choses de manière émotionnelle ou à sentimentaliser les croyances.

De l’évaluation individuelle à la responsabilité du système. La rétention des talents après la fusion ne peut pas être une simple question d’éthique interne, mais doit devenir un objectif concurrentiel, lié au tableau de bord de la réforme provinciale. Questions à quantifier : combien de personnels innovants ont été redéployés ? Combien de personnes sont satisfaites du système simplifié ? Combien de jeunes cadres sont affectés au bon poste et développent leurs compétences ? Lorsque la rétention des bons éléments devient un atout ou un inconvénient dans les classements provinciaux, les dirigeants ne peuvent l’ignorer. Mais pour éviter que la concurrence ne devienne une formalité, ces indicateurs doivent : être surveillés de manière indépendante ; avoir de vrais retours de la part des gens ; transparent dans tout le système. Ce n’est qu’à ce moment-là que conserver les bonnes personnes permet de préserver la qualité de la réforme.

L’évaluation des cadres ne peut pas se faire selon une seule perspective, mais doit se faire selon plusieurs perspectives. Personne ne peut avoir une vision globale d’un seul point de vue, donc l’évaluation ne peut pas être basée sur le fait de « faire ce que dit le sommet » ou sur les sentiments du leader. Une boucle de rétroaction à 360 degrés est nécessaire : de la part des supérieurs, des collègues, des citoyens, des organisations sociales – et si nécessaire, des experts indépendants en matière de réforme. Chaque évaluation doit garantir trois éléments : être publique afin que le personnel soit informé et reçoive des commentaires ; quantifier pour éviter toute ambiguïté ; critique transparente pour lutter contre les préjugés . La vraie personne ne craint pas d’être scrutée. Et un système juste est un système qui ose permettre aux vraies personnes d’obtenir la reconnaissance qu’elles méritent.

Cependant, la réalité sur le terrain montre que : l'évaluation actuelle se concentre encore beaucoup sur « la paix est précieuse », « notre cellule du parti est pleine de membres du parti », il est difficile de faire la distinction entre les bonnes personnes et les personnes médiocres. La « zone grise du pouvoir » – où dominent les relations familières et les intérêts compromis – est le plus grand « goulot d’étranglement » d’un système d’évaluation équitable. Certains endroits font même « tourner » les réalisations pour maintenir la stabilité collective. Par conséquent, pour que la réforme de l’évaluation soit substantielle, elle doit s’accompagner de trois conditions obligatoires : un cadre juridique pour protéger ceux qui donnent un feedback franc ; supervision indépendante de l’inspection, de la presse et du peuple ; responsabilité du responsable lorsque des écarts systématiques se produisent. Pas d’évaluation équitable – pas de réforme équitable.

Les cinq années qui suivent la fusion constituent une opportunité unique : celle de mettre en place un système d’évaluation du personnel entièrement nouveau : basé sur des résultats concrets, un retour d’information multidimensionnel et un engagement clair en faveur de la réforme. Lorsque ceux qui osent agir sont reconnus pour ce qu’ils sont, la machine ne sera pas seulement élancée, mais aussi véritablement forte de l’intérieur. Mais un jugement équitable ne peut pas venir des attentes. Cela nécessite des protections juridiques pour les innovateurs, des mécanismes contre les « zones grises de pouvoir » et une volonté politique venant d’en haut. Il s’agit également d’une étape de transition importante dans le processus de réforme : retenir les personnes talentueuses ne dépend plus des émotions, mais doit être institutionnalisé dans des règles du jeu transparentes et équitables.

Le prochain article ouvrira cette porte.

À Singapour, les fonctionnaires sont périodiquement évalués sur la base d’indicateurs de performance clés clairs, de capacités d’innovation de processus et du niveau de coordination avec les parties prenantes. En particulier, les collègues et les résidents sont impliqués dans le feedback - en tant qu'élément obligatoire du système d'évaluation. En Corée, chaque fonctionnaire dispose d’un « profil de performance » mis à jour en temps réel, intégrant l’avancement des travaux, les retours des citoyens et le nombre d’initiatives enregistrées. C’est cette approche multidimensionnelle, axée sur les données et fondée sur l’innovation qui permet de former des fonctionnaires performants et en constante amélioration, et de retenir les personnes qui peuvent réellement faire le travail.

BAO PHUONG

Source : https://daibieunhandan.vn/bai-2-ly-lich-tinh-hay-gia-tri-song-dong-post410998.html