Lección 2: ¿Currículum estático o valor vivo?

Riesgo de eliminar a las personas más idóneas

Durante su vida, el presidente Ho Chi Minh siempre enfatizó: para utilizar los cuadros adecuados hay que evaluarlos correctamente. Según Él, no podemos juzgar a los cuadros por sus calificaciones, antecedentes o un tiempo determinado, sino que debemos basarnos en su proceso de trabajo, su capacidad práctica y su eficiencia laboral. En particular, el tío Ho enfatizó el papel del pueblo en la evaluación de los cuadros: "Qué cuadros son buenos, cuáles son malos, cuáles han cometido errores que se pueden corregir... el pueblo también puede saberlo claramente a través de esa comparación". Ésta es la sólida base ideológica de la actual reforma de la evaluación de cuadros: un sistema justo y multidimensional basado en resultados reales.

El presidente Ho Chi Minh aconsejó una vez: para utilizar a la persona adecuada hay que evaluarla correctamente. Pero la realidad hoy es que los errores de juicio no sólo conducen a que se seleccionen las personas equivocadas, sino que también hacen descarrilar las reformas. El informe de seguimiento del Comité Permanente de la Asamblea Nacional sobre la "Implementación de las resoluciones del Comité Permanente de la Asamblea Nacional sobre la organización de las unidades administrativas distritales y comunales en el período 2019-2021" establece claramente: "La gestión y evaluación de los cuadros, funcionarios y empleados públicos no se ha realizado correctamente, por lo que no hay base para filtrar y expulsar del aparato a quienes no son realmente idóneos ni cumplen con los requisitos del puesto". Pero el riesgo mayor es que termines eliminando a las personas adecuadas. En muchos lugares, la evaluación todavía se encuentra estancada en "puntos duros" administrativos como la antigüedad, el puesto, la planificación, etc., mientras que quienes pueden resolver problemas reales corren el riesgo de ser pasados ​​por alto, simplemente por "documentos insuficientes" o por ser evaluados subjetivamente.

Como advirtió una vez un experto en organización: “Un mal juicio no consiste solo en elegir a las personas equivocadas, sino en expulsar a las buenas personas y elevar a las personas promedio”. Y cuando eso sucede una y otra vez, ya no es un fracaso individual: es un riesgo sistémico.

5 años después de la fusión: la etapa clave de la reestructuración del aparato

En medio de grandes cambios en la organización, el mapa administrativo y la presión de la reforma, en el Proyecto de reordenamiento y reorganización de las unidades administrativas a todos los niveles y construcción de un modelo de organización de gobierno local de dos niveles, el Gobierno ha identificado claramente: 5 años después de la fusión es el momento decisivo para reorganizar el aparato - no sólo compacto en la forma, sino también refinado en la capacidad, estándar en la calidad, fuerte en la innovación. A nivel provincial, el número de cuadros, funcionarios y empleados públicos no aumentó; A nivel comunal, el nuevo gobierno tiene una mayor carga de trabajo y requiere un servicio más cercano. Cabe destacar que la dotación de personal temporal sigue siendo la misma, no se racionaliza de inmediato: este es el "espacio dorado" para reestructurar el aparato y reasignar a las personas adecuadas a los trabajos adecuados. Si sabemos aprovechar estos 5 años para establecer un verdadero sistema de evaluación y ordenación del personal, el aparato no sólo se agilizará organizativamente, sino que se fortalecerá verdaderamente desde dentro.

En la Conferencia Nacional para difundir e implementar la Resolución 11 del XIII Comité Central, el Secretario General To Lam enfatizó un mensaje profundamente emotivo: "El trabajo del personal ya es muy importante, y ahora es aún más importante ante las nuevas demandas". El primer criterio para seleccionar personal deben ser los requisitos del puesto, luego otros factores. No puede haber reforma si continuamos priorizando la “estructura adecuada” por encima de la “gente adecuada”. Es imposible inspirar si el temerario es eliminado por falta de puntos administrativos. La selección del personal después de la fusión -como destacó el Secretario General- no es sólo un derecho, sino también una responsabilidad política de los comités locales del Partido. Retener a las personas adecuadas es el primer paso para construir una nueva organización: no sólo cambiar la estructura, sino cambiar la forma de elegir a las personas.

Las personas utilizan tabletas o dispositivos electrónicos para evaluar la calidad del servicio prestado por el personal en el mostrador. Fuente: Baochinhphu.vn

Por ahora, es necesario mantener los mismos niveles de personal después de la fusión, para evitar interrupciones mientras se reorganiza el aparato. Pero si en los próximos cinco años todavía falta un sistema de evaluación justo, el riesgo de una racionalización mecánica es difícil de evitar: eliminar a gente en el "lugar equivocado" y mantener a gente "en la estructura correcta", pero no necesariamente buena. A partir de ahora, debemos construir un sistema de evaluación basado en el desempeño real, en la retroalimentación multidimensional y en un compromiso claro con la reforma, para elegir a las personas adecuadas y retenerlas. En realidad, la organización del personal tras la fusión se enfrenta a muchas presiones: cuotas de personal, estructura organizativa... obligando a mucha gente con talento a dejar sus puestos, aunque les vaya bien. Criterios como la antigüedad o la planificación, aunque reflejan el proceso de formación, en ocasiones crean desventajas para los jóvenes. Por lo tanto, la evaluación no puede ser unilateral. Es necesario un equilibrio entre “datos vivos” y “acumulación”, pero los pilares deben seguir siendo la capacidad de ejecución y las capacidades de desarrollo a largo plazo.

La eficiencia es la medida del valor

Una vez que se ve que los criterios administrativos no pueden ser la única medida, surge la pregunta: el mérito, ¿con qué se debe medir? No puede ser por currículum. No puede ser igual al número de años de servicio. Más aún que los sentimientos del líder. Elegir a las personas adecuadas -y retenerlas- requiere un sistema de evaluación verdaderamente justo, medible y multidimensional que refleje el valor real. Según muchos expertos, se puede empezar con cuatro principios fundamentales.

En primer lugar, el rendimiento, no el currículum, es la medida válida. Es hora de que la frase "hacer las cosas" ocupe el lugar que le corresponde. En lugar de preguntar: "¿Cuándo te uniste al Partido? ¿Cuántos años llevas trabajando?" Pregunte directamente: ¿Qué cosas específicas has hecho en los últimos 3 años? ¿Alguna vez has eliminado algún cuello de botella? ¿Se están implementando iniciativas que estén marcando una diferencia? ¿Cómo responde la gente? ¿Cuánto se ha digitalizado o mejorado el trabajo? Los números, la retroalimentación y los resultados reales son los "registros vivos" de los funcionarios reformadores. No hacen falta palabras dulces. Simplemente hazlo realmente y comprométete.

Las personas utilizan tabletas o dispositivos electrónicos para evaluar la calidad del servicio prestado por el personal en el mostrador. Fuente: Baochinhphu.vn

Muchos cuadros de base propusieron construir un “perfil personal de reforma” : registrar iniciativas, resultados de trabajo y comentarios de colegas y ciudadanos. No es un historial, sino un compromiso vivo con la capacidad, la innovación y la ejecución. Este perfil debe formar parte del sistema de evaluación del personal, pero para que sea verdaderamente valioso debe estar acompañado de un mecanismo de autenticación transparente, evitando “embellecer” los logros. Al mismo tiempo, la divulgación de información debe diseñarse cuidadosamente para evitar invadir la privacidad o crear riesgos personales. Retener al buen personal, no sólo a través de la transparencia, sino a través de una transparencia limitada y controlada. Porque la transparencia se trata de proteger el valor real, no de exponer las cosas emocionalmente o sentimentalizar creencias.

De la evaluación individual a la responsabilidad del sistema. Retener a personal talentoso luego de la fusión no puede ser sólo una cuestión ética interna, sino que debe convertirse en un objetivo competitivo, vinculado al cuadro de indicadores de la reforma provincial. Preguntas que es necesario cuantificar: ¿Cuántos empleados innovadores fueron reasignados? ¿Cuántas personas están satisfechas con el sistema simplificado? ¿Cuántos cuadros jóvenes se asignan al trabajo adecuado y desarrollan sus capacidades? Cuando retener a buenos empleados se convierte en un factor positivo o negativo en las clasificaciones provinciales, los líderes no pueden ignorarlo. Pero para evitar que la competencia se convierta en una formalidad, estos indicadores deben: ser monitoreados independientemente; tener retroalimentación real de la gente; transparente en todo el sistema. Sólo entonces, mantener a la buena gente permitirá conservar la calidad de la reforma.

La evaluación de los cuadros no puede realizarse desde una sola perspectiva, sino desde muchas. Nadie puede ver el panorama completo desde una sola perspectiva, por lo que la evaluación no puede basarse en "hacer lo que dice el líder" o en los sentimientos del líder. Se necesita un circuito de retroalimentación de 360 ​​grados: de los superiores, los colegas, los ciudadanos, las organizaciones sociales y, si es necesario, los expertos independientes en reformas. Cada evaluación debe garantizar tres elementos: ser pública para que el personal la conozca y reciba retroalimentación; cuantificar para evitar ambigüedad; Crítica transparente para combatir los prejuicios . A la persona real no le importa que la examinen. Y un sistema justo es un sistema que se atreve a permitir que las personas reales obtengan el reconocimiento que merecen.

Sin embargo, la realidad desde las bases muestra que la evaluación actual todavía se centra en gran medida en "la paz es preciosa", "nuestra célula del partido está llena de miembros del partido", es difícil distinguir entre personas buenas y personas mediocres. La “zona gris del poder” –donde dominan las relaciones familiares y los intereses comprometedores– es el mayor “cuello de botella” de un sistema de evaluación justo. En algunos lugares incluso “rotan” los logros para mantener la estabilidad colectiva. Por lo tanto, para que la reforma de la evaluación sea sustancial, debe ir acompañada de tres condiciones obligatorias: un marco legal para proteger a quienes brindan una retroalimentación franca; supervisión independiente de la inspección, la prensa y el pueblo; rendición de cuentas del jefe cuando se producen desviaciones sistemáticas. Sin evaluación justa no hay reforma justa.

Los cinco años posteriores a la fusión representan una oportunidad única para establecer un sistema de evaluación del personal completamente nuevo: basado en resultados prácticos, retroalimentación multidimensional y un claro compromiso con la reforma. Cuando aquellos que se atreven a hacerlo son reconocidos por lo que son, la máquina no sólo será ágil, sino también verdaderamente fuerte desde adentro. Pero el juicio justo no puede surgir de las expectativas. Se requieren protecciones legales para los innovadores, mecanismos contra las “zonas grises de poder” y voluntad política desde arriba. Este es también un paso de transición importante en el camino hacia la reforma: retener a gente talentosa ya no depende de las emociones, sino que debe institucionalizarse en reglas de juego transparentes y justas.

El próximo artículo abrirá esa puerta.

En Singapur, los funcionarios públicos son evaluados periódicamente en función de indicadores clave de rendimiento claros, capacidades de innovación de procesos y el nivel de coordinación con las partes interesadas. En particular, tanto los colegas como los residentes participan en la retroalimentación, como parte obligatoria del sistema de evaluación. En Corea, cada funcionario tiene un “perfil de desempeño” que se actualiza en tiempo real e integra el progreso del trabajo, la retroalimentación de los ciudadanos y el número de iniciativas registradas. Es este enfoque multidimensional, basado en datos y en la innovación el que ayuda a formar funcionarios eficientes y en constante mejora, y a retener a las personas que realmente pueden hacer el trabajo.

BAO PHUONG

Fuente: https://daibieunhandan.vn/bai-2-ly-lich-tinh-hay-gia-tri-song-dong-post410998.html