Lektion 2: Statischer Lebenslauf – oder lebendiger Wert?

Risiko, die am besten geeigneten Personen auszuschließen

Präsident Ho Chi Minh hat zu Lebzeiten stets betont: Wer die richtigen Kader einsetzen will, muss richtig evaluieren. Ihm zufolge können wir Kader nicht auf Grundlage ihrer Qualifikationen, ihres Hintergrunds oder einer bestimmten Zeit beurteilen, sondern müssen uns auf ihren Arbeitsprozess, ihre praktischen Fähigkeiten und ihre Arbeitseffizienz verlassen. Onkel Ho betonte insbesondere die Rolle des Volkes bei der Beurteilung der Kader: „Welche Kader gut sind, welche Kader schlecht sind, welche Kader Fehler gemacht haben, die korrigiert werden können … das Volk kann dies durch diesen Vergleich auch klar erkennen.“ Dies ist die solide ideologische Grundlage für die heutige Reform der Kaderbewertung – ein faires, mehrdimensionales System, das auf realen Ergebnissen basiert.

Präsident Ho Chi Minh hat einmal geraten: Wer die richtige Person einsetzen will, muss sie richtig einschätzen. Doch die Realität sieht heute so aus, dass Fehleinschätzungen nicht nur dazu führen, dass die falschen Leute ausgewählt werden, sondern auch Reformen zum Scheitern bringen. Im Überwachungsbericht des Ständigen Ausschusses der Nationalversammlung zur „Umsetzung der Beschlüsse des Ständigen Ausschusses der Nationalversammlung zur Ausgestaltung der Verwaltungseinheiten auf Bezirks- und Gemeindeebene im Zeitraum 2019–2021“ heißt es eindeutig: „Die Verwaltung und Beurteilung der Kader, Beamten und öffentlichen Angestellten ist nicht gut gelungen, sodass es keine Grundlage dafür gibt, diejenigen, die nicht wirklich geeignet sind und die Anforderungen der Stelle nicht erfüllen, auszusortieren und aus dem Apparat zu entfernen.“ Das größere Risiko besteht jedoch darin, dass Sie am Ende die richtigen Leute ausschließen. Vielerorts bleibt die Bewertung noch immer an administrativen „harten Punkten“ wie Dienstalter, Position, Planung usw. hängen, während diejenigen, die echte Probleme lösen können, Gefahr laufen, übersehen zu werden – einfach aufgrund „unzureichender Unterlagen“ oder weil sie subjektiv bewertet werden.

Ein Organisationsexperte warnte einmal: „Bei einer Fehlentscheidung geht es nicht nur darum, die falschen Leute auszuwählen – es geht darum, gute Leute hinauszudrängen und durchschnittliche Leute aufzuwerten.“ Und wenn das immer wieder passiert, handelt es sich nicht mehr um ein individuelles Versagen, sondern um ein systemisches Risiko.

5 Jahre nach der Fusion - die Schlüsselphase der Umstrukturierung des Apparats

Inmitten großer Veränderungen in der Organisation, der Verwaltungsstruktur und dem Reformdruck hat die Regierung im Rahmen des Projekts zur Neuordnung und Reorganisation der Verwaltungseinheiten auf allen Ebenen und zum Aufbau eines zweistufigen Organisationsmodells der lokalen Regierung klar festgestellt: Fünf Jahre nach der Fusion ist der entscheidende Zeitpunkt für die Neuordnung des Apparats gekommen – nicht nur in seiner Form kompakt, sondern auch in seiner Kapazität verfeinert, in seiner Qualität standardisiert und stark in der Innovation. Auf Provinzebene stieg die Zahl der Kader, Beamten und öffentlichen Angestellten nicht; Auf kommunaler Ebene hat die neue Regierung eine größere Arbeitsbelastung und benötigt eine engere Betreuung. Insbesondere bleibt die Zeitarbeitsbesetzung die gleiche und wird nicht sofort rationalisiert. Dies ist der „goldene Raum“, um den Apparat umzustrukturieren und die richtigen Leute den richtigen Aufgaben zuzuweisen. Wenn wir diese fünf Jahre nutzen können, um ein wirkliches Bewertungs- und Personalverteilungssystem aufzubauen, wird der Apparat nicht nur organisatorisch gestrafft, sondern er wird auch von innen heraus wirklich stärker.

Auf der Nationalen Konferenz zur Verbreitung und Umsetzung der Resolution 11 des 13. Zentralkomitees betonte Generalsekretär To Lam eine zutiefst bewegende Botschaft: „Personalarbeit ist bereits sehr wichtig und angesichts neuer Anforderungen ist sie jetzt noch wichtiger.“ Das erste Kriterium bei der Personalauswahl müssen die Anforderungen der Stelle sein, dann kommen weitere Faktoren hinzu. Es kann keine Reform geben, wenn wir weiterhin die „richtige Struktur“ über die „richtigen Leute“ stellen. Es ist unmöglich, zu begeistern, wenn der Draufgänger aufgrund fehlender Verwaltungspunkte ausscheidet. Die Personalauswahl nach der Fusion sei – wie der Generalsekretär betonte – nicht nur das Recht, sondern auch die politische Verantwortung der lokalen Parteikomitees. Der erste Schritt zum Aufbau einer neuen Organisation besteht darin, die richtigen Mitarbeiter zu halten. Dabei geht es nicht nur darum, die Struktur zu ändern, sondern auch darum, die Art und Weise zu ändern, wie Sie Mitarbeiter auswählen.

Mithilfe von Tablets oder elektronischen Geräten beurteilen die Menschen die Servicequalität des Personals am Schalter. Quelle: Baochinhphu.vn

Vorerst ist es notwendig, den Personalbestand auch nach der Fusion auf dem gleichen Niveau zu halten, um Störungen bei der Umstrukturierung des Apparats zu vermeiden. Wenn es aber auch in den nächsten fünf Jahren noch immer an einem fairen Bewertungssystem mangelt, lässt sich die Gefahr einer mechanischen Rationalisierung kaum vermeiden: Leute an der „falschen Stelle“ aussortieren – Leute „in der richtigen Struktur“ behalten, aber nicht unbedingt gut. Wir müssen ab sofort ein Bewertungssystem aufbauen, das auf tatsächlicher Leistung, mehrdimensionalem Feedback und einem klaren Bekenntnis zu Reformen basiert – um die richtigen Leute auszuwählen und zu halten. In Wirklichkeit ist die Personalaufteilung nach der Fusion vielen Zwängen ausgesetzt: Personalquoten, Organisationsstruktur... Dies zwingt viele talentierte Leute dazu, ihre Positionen zu verlassen, auch wenn sie gute Arbeit leisten. Kriterien wie Dienstalter oder Planung spiegeln zwar den Ausbildungsverlauf wider, führen jedoch manchmal zu Nachteilen für junge Menschen. Die Beurteilung kann daher nicht einseitig erfolgen. Es bedarf eines Gleichgewichts zwischen „lebenden Daten“ und „Akkumulation“ – die Säulen müssen jedoch weiterhin die Ausführungskapazität und die Fähigkeiten zur langfristigen Entwicklung sein.

Effizienz ist der Maßstab des Wertes

Wenn man erkennt, dass administrative Kriterien nicht das einzige Maß sein können, stellt sich die Frage: Leistung – woran sollte sie gemessen werden? Kann nicht durch den Lebenslauf verursacht werden. Darf nicht der Anzahl der Dienstjahre entsprechen. Sogar mehr als die Gefühle des Anführers. Um die richtigen Mitarbeiter auszuwählen und zu halten, ist ein wirklich faires, messbares und mehrdimensionales Bewertungssystem erforderlich, das den tatsächlichen Wert widerspiegelt. Nach Ansicht vieler Experten kann es mit vier Kernprinzipien beginnen.

Zunächst einmal ist die Leistung – und nicht der Lebenslauf – das würdige Maß. Es ist an der Zeit, dass der Ausdruck „Dinge erledigen“ seinen rechtmäßigen Platz einnimmt. Anstatt zu fragen: „Wann sind Sie der Partei beigetreten? Wie viele Jahre haben Sie gearbeitet?“ Fragen Sie direkt: Was haben Sie in den letzten 3 Jahren konkret getan? Haben Sie schon einmal Engpässe beseitigt? Gibt es Initiativen, die einen Unterschied machen? Wie reagieren die Leute? Inwieweit wurde die Arbeit digitalisiert oder verbessert? Zahlen, Rückmeldungen und tatsächliche Ergebnisse – das sind die „lebenden Aufzeichnungen“ der Reformbeamten. Keine Notwendigkeit für süße Worte. Tun Sie es einfach wirklich – und engagieren Sie sich.

Mithilfe von Tablets oder elektronischen Geräten beurteilen die Menschen die Servicequalität des Personals am Schalter. Quelle: Baochinhphu.vn

Viele Kader an der Basis schlugen vor, ein „persönliches Reformprofil“ zu erstellen – Initiativen, Arbeitsergebnisse und Feedback von Kollegen und Bürgern aufzuzeichnen. Keine Erfolgsbilanz, sondern ein lebendiges Engagement für Kompetenz, Innovation und Umsetzung. Dieses Profil muss Teil des Personalbewertungssystems werden. Um jedoch wirklich wertvoll zu sein, muss es mit einem transparenten Authentifizierungsmechanismus einhergehen, der eine „Beschönigung“ der Leistungen vermeidet. Gleichzeitig muss die Offenlegung von Informationen sorgfältig geplant werden, um eine Verletzung der Privatsphäre oder die Entstehung persönlicher Risiken zu vermeiden. Halten Sie gute Mitarbeiter – nicht nur durch Transparenz, sondern durch begrenzte und kontrollierte Transparenz. Denn bei Transparenz geht es darum, echte Werte zu schützen – und nicht darum, Dinge emotional offenzulegen oder Überzeugungen zu sentimentalisieren.

Von der Einzelfallprüfung – zur Systemverantwortung. Die Bindung talentierter Mitarbeiter nach der Fusion kann nicht nur eine Frage der internen Ethik sein, sondern muss zu einem Wettbewerbsziel werden – verknüpft mit der Scorecard der Provinzreform. Fragen, die quantifiziert werden müssen: Wie viele innovative Mitarbeiter wurden neu eingesetzt? Wie viele Menschen sind mit dem optimierten System zufrieden? Wie viele junge Kader bekommen die richtige Aufgabe zugewiesen und entwickeln ihre Fähigkeiten? Wenn die Bindung guter Mitarbeiter im Ranking der Provinzen zu einem Plus oder Minus wird, können die Verantwortlichen das nicht ignorieren. Damit der Wettbewerb jedoch nicht zu einer Formalität wird, müssen diese Indikatoren: unabhängig überwacht werden; echtes Feedback von Leuten erhalten; im gesamten System transparent. Nur dann kann die Qualität der Reform durch die Bindung guter Mitarbeiter gewahrt werden.

Die Beurteilung von Kadern kann nicht aus einer Perspektive erfolgen, sondern muss aus vielen Perspektiven erfolgen. Niemand kann das Gesamtbild aus einer Perspektive betrachten. Daher kann die Bewertung nicht darauf basieren, „zu tun, was die Spitze sagt“, oder auf den Gefühlen des Leiters. Es bedarf einer 360-Grad-Feedbackschleife: von Vorgesetzten, Kollegen, Bürgern, gesellschaftlichen Organisationen – und bei Bedarf auch unabhängigen Reformexperten. Bei jeder Beurteilung müssen drei Elemente gewährleistet sein: Sie muss öffentlich sein, damit die Mitarbeiter Bescheid wissen und Feedback erhalten; quantifizieren, um Mehrdeutigkeiten zu vermeiden; transparente Kritik zur Bekämpfung von Voreingenommenheit . Der realen Person macht es nichts aus, unter die Lupe genommen zu werden. Und ein faires System ist ein System, das es wagt, echten Menschen die Anerkennung zu geben, die sie verdienen.

Die Realität an der Basis zeigt jedoch: Die aktuelle Bewertung konzentriert sich immer noch stark auf „Frieden ist kostbar“ und „Unsere Parteizelle ist voller Parteimitglieder“. Es ist schwierig, zwischen guten und mittelmäßigen Menschen zu unterscheiden. Die „Grauzone der Macht“ – wo familiäre Beziehungen und kompromittierende Interessen dominieren – ist der größte „Flaschenhals“ eines fairen Bewertungssystems. An manchen Orten werden die Erfolge sogar „rotiert“, um die kollektive Stabilität aufrechtzuerhalten. Um eine Reform der Leistungsbeurteilung substanziell zu gestalten, muss sie daher mit drei zwingenden Voraussetzungen einhergehen: einem Rechtsrahmen zum Schutz derjenigen, die offenes Feedback geben; unabhängige Aufsicht durch Inspektion, Presse und Bevölkerung; Verantwortlichkeit des Leiters bei systematischen Abweichungen. Keine faire Bewertung – keine faire Reform.

Die fünf Jahre nach der Fusion sind eine einmalige Chance – ein völlig neues System der Mitarbeiterbeurteilung zu etablieren: basierend auf praktischen Ergebnissen, mehrdimensionalem Feedback und einem klaren Bekenntnis zur Reform. Wenn diejenigen, die etwas wagen, für das anerkannt werden, was sie sind, wird die Maschine nicht nur schlank sein, sondern auch von innen heraus wirklich stark. Doch Erwartungen können nicht zu einem fairen Urteil führen. Dazu bedarf es rechtlichen Schutzes für Innovatoren, Mechanismen gegen „Machtgrauzonen“ und politischen Willen von oben. Dies ist auch ein wichtiger Übergangsschritt auf dem Weg der Reformen: Die Bindung talentierter Mitarbeiter darf nicht länger von Emotionen abhängen, sondern muss in transparenten und fairen Spielregeln institutionalisiert werden.

Der nächste Artikel wird diese Tür öffnen.

In Singapur werden Beamte regelmäßig anhand klarer Leistungskennzahlen, ihrer Prozessinnovationsfähigkeiten und ihres Koordinationsgrads mit Interessengruppen bewertet. Insbesondere werden sowohl Kollegen als auch Bewohner in das Feedback – als obligatorischer Bestandteil des Beurteilungssystems – eingebunden. In Korea verfügt jeder Beamte über ein „Leistungsprofil“, das in Echtzeit aktualisiert wird und Arbeitsfortschritt, Bürgerfeedback und die Anzahl der erfassten Initiativen berücksichtigt. Es ist dieser mehrdimensionale, datengesteuerte und innovationsbasierte Ansatz, der dabei hilft, schlanke, sich kontinuierlich verbessernde Beamte aufzubauen – und die Leute zu halten, die die Arbeit tatsächlich erledigen können.

BAO PHUONG

Quelle: https://daibieunhandan.vn/bai-2-ly-lich-tinh-hay-gia-tri-song-dong-post410998.html